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談現代報紙廣告的經營與管理之道（2）
作者：邵珠富 日期：2010-9-27 字體：[大] [中] [小]
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從“仁”字的結構我們可以看得出，“仁”的右邊是“二”，這說明對待客戶要抱有雙贏或多贏的思想才行，不能只想著自己的利益而不在乎別人；在內部管理上也是，不能光想著自己，還要想著員工才行。
孔子說：“仁者樂山，仁者靜，仁者壽”，說得就是這個道理。只有內部員工認為管理者有“山一般的胸懷”，能夠在“干得好的時候還能耐得住寂寞”，而且“非常健康的人”，才有資格稱得上是仁者，而仁者是無敵的。
我覺得從廣告部和廣告中心的角度看，鄭主任就是一個這樣的人：在工作干得很好但沒有相應地位的時候，能夠耐得住寂寞；對員工一向都是持有寬闊的胸懷；心情豁達而又非常健康。是個典型的“仁”者。
只有仁者才能做到無敵。
我的認識是：
1、管理不應該是“硬梆梆”的，而應該是“軟綿綿”的，管理不是“吆五喝六”，更不是“想當然”，也不是“信馬由韁”，而是有著一定的方法和技巧的。管理是一門很深的學問。
2、庸才用著再便宜也是浪費，人才用著再貴也等于免費；對業務員來說是這樣，對小小的部門主任來說，也是如此。
觀點二：
昨天成功如落日黃花
今天不努力照樣白搭
――――談廣告業務人員的再學習問題
鄭凱主任語：“好花不常開，好景不常在；昨天的成功只代表昨天，市場是變化的，這就要求我們要有一顆與時俱進的心。”
眼下在有人有這樣一種觀點，因為過去曾經成功過，就刻舟求劍般認為，原來做法是正確的。殊不知“舟已行矣，而劍不行；求劍若此，不亦惑乎?”
市場形勢、人員、環境都變了，還在那抱守殘缺，以為過去經驗還會“放之四海而皆準”，這肯定是不行了。
在這方面我有深刻體會：幾年前我給一個保健產品碧蘿芷寫的廣告文案一度被好多廣告同行看好，被視為“醫藥保健品策劃”的經典，被好多藥品老板和廣告策劃人當成范本來收藏，但當我今天拿出來看時卻發現，竟如此的幼稚和不堪，究其原因是市場變了、人們的觀念變了、廣告也得變了，原來的廣告也不吃香了。
同樣，如果我們不懂得變通，還在拿昨天的經驗搞今天的廣告，
肯定是不會成功的。
廣告是沖在市場經濟最前沿的東西，稍有不慎，就會被淘汰，對從業人員要求應當是“廣告永遠在路上，請不要停息”（邵珠富語）。
我家在農村，春節過年回家時我就發現了一個現象：老莊戶不會干莊戶了。原來，中國從西漢時期就流行的兩牛一人犁地法，近年被徹底摒棄，取而代之是農業機械化；過去鋤地是“人勤地不懶”，只要肯干，地里就會草少，莊稼也會長得好，近年因滅草劑的出現，鋤地已經沒了用武之地；過去用來收莊稼的鐮刀現在也被扔到了一邊，取而代之是收割機。而“有想法的農民”和“能吃苦的農民”在種地方面收益差距非常明顯：“有想法的人”種地，有的一畝地能收幾千元，“有力氣的人”卻只收入幾百元，甚至賠本。
老方法不靈了，思路成了種地的根本出路；老莊戶不行了，種地需要換一種種法了。
同樣，過去的經驗如果不改革，照樣會被淘汰。
如前面所講某報藥品部的例子，過去是人家求我們，只要不放棄，常規工作做好，基本上就沒什么問題；這兩年藥品市場遭遇的封殺雖比醫療差，但畢竟沒有以前那么好做了，以前的“土”辦法已不靈了，而他們又拿不出好的“洋”辦法來；自身能力不具備為客戶提供深度服務的能力，客戶開發自然就會大打折扣。
據我所知，客戶有時是非常苛刻的，但對他們認可的人，還是相當尊重的。暴光解決不了最根本問題，掩飾不了客戶開發不利的缺陷，我們必須充分認識到，客戶不是嚇唬來的，因此運用所謂的恐嚇的辦法，有時并不能解決根本性的問題，所以我從不以此辦法對付客戶，盡管我是干記者出身的。
相對而言，醫療服務的對象是沒有地域之限：你北京來的病號和泰安來的病號，對泉城醫院來說，都是來給他們“送錢的”，他們都是歡迎的，相反，由于濟南的患者“比較難纏”，好多醫院可能并不是特別歡迎濟南的患者。
從理論上講，醫療廣告做得最好的應該是一些省級報紙，如《齊魯晚報》、《山東商報》甚至《齊魯周刊》等，而不是我們這種地域性很強的報紙；同樣，比較而言，藥品行業，不同地區代理商是不同的，泰安的代理商賣得好了，濟南代理商卻未必高興，結果人家想盡辦法只做區域市場。
從這個角度講，濟南時報醫療廣告應該是三報最差的，而藥品保健品是最有優勢的。
我的理解：好的廣告開發離不開對客戶的深度支持，“打蛇打七寸”，只有下大力氣在客戶的需求點(即廣告效果)上下功夫，才有出路。在媒體不占優勢的情況下，最重要的工作應當體現在服務上。作為業務人來講，昨天的成功只代表昨天，經驗有時是害人的東西，打破經驗才是創新突破的前提。
過去我們可以拿“不是我不明白，是世界變化快”來搪塞，現在我們卻必須做到“不要說你不明白，這世界就是變化快，跟不上時代就會被淘汰”。只有變化、不因循守舊，才會有機會。
感悟：作為廣告人來講，不要擔心自己幼稚，不要指望找到先例。其實，誰率先打破僵局，誰就是贏家。我一直認為，廣告人可能什么都需要學，但最重要的學習卻是參禪悟道，完成從“我注六經（指的是學習，批注典籍）到“六經注我”（用六經來指導我們的思想和行為）的升華，一個廣告人如果自己不注意改變和學習，就算有再好的經驗，也會被淘汰。
觀點三：
業務工作瞬息萬變
開發需要一雙慧眼
――――談醫療部推行的“人人懂策劃”制度
鄭凱主任語：“客戶給我們投廣告，是因為客戶覺得投得值；要讓客戶覺得投得值，增值服務是最重要的。策劃是我們提高增值服務的最好的方法，打仗需要全民皆兵，策劃需要業務人員人人都會。”
因為業務工作瞬息萬變，因此它需要業務人員天生具有一雙“慧眼”，正是這種原因，醫療部按領導要求，100%落實了鄭主任“人人都要懂策劃”的理念，這一理念在日常工作中被派上了大用場；3月9日濟南時報廣告策劃專家座談會上，本打算安排一個醫療部業務員集體點評客戶廣告的活動，后因時間原因取消，我一直認為一個好的業務員必須具備廣告點評的能力：這個廣告是好是壞？好的地方在哪？需要改進的地方是什么？這是一種與客戶交流的基本本領，比“對客戶說好聽的話”、“請客戶吃飯”都管用。下一步我們將有計劃地安排業務人員盡量多地與專家、同行、同事之間的交流，讓醫療部人人學會策劃，掌握本領后協助客戶做“最好的廣告”。
“沒有策劃，部門最多只能是做大，卻絕對不會做強”
我們一直主張將策劃融入到日常工作中去，而且要變成一種習慣和自覺行動，一個部門借助好的形式和運氣，是有機會做大的，但一個做大了的部門，如果沒有讓策劃形成習慣，這個部門是不可能做強的。讓策劃形成習慣，這是我們的目標。
平日里，老業務員工作扎實，但易犯經驗主義錯誤，需要學習的新東西較多；新業務員有激情，但只有激情是不夠的，還得講方法，需要學習的東西也多。我們通過內部交流，達到了相互提高的目的。事實上，醫療部現已形成兩大流派：以王勇、馬衛紅、張琴為代表的學院派；以陳靜、盧陽、姜濤為代表的實力派。學院派平時負責協助老業務員做些文字工作，同時負責一定業務；實力派將日常工作管理得井然有條，同時從學院派身上學到寫作技巧，取長補短，共同進步。
“一個典型的例子”
2007年11月，醫療和藥品被封殺一個周，我帶著盧陽、王勇到河南見客戶――濟南市美容整形醫院的老板吳宏銘(“駐地”在鄭州)，在經歷了“吃閉門羹”、“試探接納”、“成為朋友”三步曲后，客戶接受了我們的建議，請我們吃了飯，還約好來年來濟南同我們共商發展大計。我們用思路征服了客戶，預計該客戶會成為我們今年的一個中等客戶。該客戶過去主要投晚報，后因對我們的建議產生了很大的興趣，開始在兩報交叉投放廣告，現該客戶只投濟南時報和都市女報。這就是策劃的力量。
想法：
現在還有個別人談廣告時，采取的方式簡單粗燥，停留在較為“原始”的狀態，用電話碰碰運氣，運氣好了，碰個正著，運氣不好，再去找下一個目標；結果整天像“瞎貓捉耗子”。
這種“跑”廣告的形式是過去遺留下來的淘汰了的方法，已經不太管用了。
管理篇
觀點一：
人人都有一把刷
合理使用頂呱呱
――談醫療部的管理技巧
鄭凱主任語：“每個人都有自己的‘長板’和‘短板’，取長補短才能夠把廣告做好。廣告需要我們發揮協作精神。”
有一個傳統的說法是“先做人后做事”，姑且不講這“做人”的標準如何難以屆定，單就這種提法，就非常不利于廣告業務的開展。在用人方面，我們不太在乎別人的不足，更關注的是別人的長處，在我的眼里，人人都是能人。從下面兩例子或許能夠看得出來：
韓同志：當時韓 (現餐飲部主任)下來時，由于種種原因沒幾個部門愿意接納，其中我猜測一個原因是由于韓曾干過廣告部副主任，從私心上講好多人不愿意接受，擔心受到一些威脅。當時，我從工作角度出發欣然接受了。我的想法是，韓干過多年廣告，是廣告部“老人”，有豐富的廣告從業經驗，醫療部包括我在內大多是新手，出于學習的心態，我們接納了韓，后來事實證明，韓在“幫”“傳”“帶”方面的確作用明顯，后來更是幫助許多新人很快成長起來。
J同志：還有一位同志，來醫療部前被好多人稱為“刺頭”，好多人不喜歡他；他來之前至少有五人出于好心，建議我不要他。當時情況是：一方面醫療部正處上升期，需要人；另一方面，我不喜歡憑別人評論判斷一個人，結果還是要了。那位同志的確有很多“小毛病”，但有一點，人品還不錯，工作也積極，有一定經驗。那位同志后來和部門人員關系處理得非常融冾，也改變了醫療部過去略顯沉默的部門氣氛。他說“來廣告部幾年，終于找到家的感覺了”。
現在有的人認為有學歷的人不好管，殊不知，由于他們知識面廣，接受新東西快，可塑性強，如能“扶上馬，送一程”，適時地幫他們一下，回報也會很快的。醫療部有一半以上的人學歷達本科以上，另一半老業務員廣告從業經歷比我長。我將他們的優勢有效互補，將他們的特長發揮得淋漓盡致。同時，又能夠讓他們充分認識到不足。
許多人認為“不好管的”人，開走是最省事的辦法。殊不知，有時經過一段時間的磨煉，他們反而會更好用。這需要有“容人之量”。
這兩年醫療部沒有“拋棄”過任何一個人；相反，從某報藥品部開走的人特別多：李X、吳X、陳X、劉X。。。。。。等。“不拋棄不放棄”，是因為我眼里大家都是有優點的人，我們要開發他們的“長處”，彌補他們的“短板”。我一直認為，部門業務干不好，是部門主任的責任而不是業務員的責任，部門主任的水平是通過業務員水平體現的。
客觀講，業務員成長是需要一個過程的，有時出現些失誤在所難免，關鍵看性質；有的錯誤是“成長中的煩惱”，從某種意義上講，這很可能是一筆花錢買不來的學費，對他們、對部門都難能可貴。