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談現代報紙廣告的經營與管理之道（1）
作者：邵珠富 日期：2010-9-27 字體：[大] [中] [小]
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一位主任 兩個部門 三種境界
――談現代報紙廣告的經營與管理之道
行醫之道與從藥之道
――從相近部門探索現代廣告部門的行業廣告管理之道
2006年，受廣告部鄭主任的任命，我接手了濟南時報廣告醫療部一職，雖是小部門，但麻雀雖小但五臟俱全，一個再小的部門也是一個部門啊，而且是在戰略地位非常重要的廣告部門。當時，我欣然接受，雖然我是從編輯部過來的、一直認為自己有一些廣告方面的天賦，但我還是認為，要實現從編輯人到業務人的轉變，至少得三年的時間。所以前兩年我一直給李燕當著配角，學到了不少東西。
內部“老五”已多年：我剛接手醫療部的時候，醫療部在廣告部內部排名前五，不大也不��；當時藥品一部一騎紅塵，是絕對老大，后來藥品一部和藥品二部合并成了藥品部，理論上更應該是實至名歸的老大；房產部是由房產一部和房產二部合并而成，是濟南時報廣告的品牌，實至名歸的“老二”；商業部是“老三”；好象是外聯還是哪個部門排名第四，我有些記不清了；而醫療部雖然已經躋身進前五名，但也是多年“老五”。
外部排名是“千年老三”：當時在濟南報業市場上，山東商報醫療行業呈良好發展勢頭，就醫療來講，齊魯晚報是當之無愧的老大，山東商報當時回款已逾千萬（濟南時報2005年完成的任務是650萬，2006年訂的任務是800萬，而山東商報當時已過千萬）。濟南時報醫療廣告是多年的“千年老三”，不僅比不過晚報，與山東商報也有不小差距。結果在我接手近一年時間內，醫療一舉超過商報，歷史性突破1000萬大關；這次沖破“千萬大關”，在濟南三家報業競爭中占據了一個制高點，為后來擺脫齊魯晚報封殺并超過齊魯晚報奠定了堅實的基礎；更為此后超越山東商報奠定了堅實基礎，而2006濟南時報醫療廣告崛起直接導致此后山東商報醫療一路下滑，此后連續多年遠遠落后于濟南時報的醫療廣告；2007年，在遭受嚴重政策性打擊的情況下，時報醫療部照樣超過兩報，成為三報中的“醫療老大”，醫療也成為濟南時報為數不多的能夠超過齊魯晚報的一個行業。
近日，從一家調查公司的調查資料看，2008年第一季度《濟南時報》的醫療廣告也是遠遠超越了《山東商報》和《齊魯晚報》，第一季度《齊魯晚報》共刊登醫療通欄廣告58條，《山東商報》是114條，只有《濟南時報》超過了300條。
我認為評價一個行業廣告做得好與壞，評價方法和評價標準可以是多方面的，不應該只是“份額多少”這樣一種簡單的評價標準。但份額肯定也是一個不容忽視的重要評價標準之一。如果每個人都能夠將自己的行業做到極致，不至于被齊魯晚報或者山東商報超越，其結果是可想而知的。當然，因各個行業不同，各行業的評價標準也不宜相提并論。這一點我覺得應該理智地、一分為二地看行這一問題。
僅三年時間，醫療和省城某報的藥品廣告在幾乎遭受同樣政策封殺、同樣市場蕭條、同樣行業不景氣情況下，表現出迥異變化：該報藥品連續三年時間沒法完成廣告回款任務。外部環境看，藥品廣告在廣告收入及廣告量方面均落后于同城媒體；內部環境看，在政策性封殺不如醫療嚴重、市場又好于醫療的情況下出現此狀況，其實通過對管理方法的比較，也完全可以找出一些規律來。
“窺一斑而見全豹”，從對兩報兩部門近三年的變化比較，我們可以體會到傳統廣告管理方法之缺陷以及現代廣告管理之必須。這幾年我做醫療部工作，一直在思考這樣的問題：廣告是交由有經驗的“業務員”來管還是交由有經營意識的“文化人”來管？這是個問題。我的感受：廣告交給有經營經驗的“文化人”比交給有業務經驗的“業務員”來管可能更合適；廣告是報紙的衍生品，報紙就是文化產品。
對廣告管理人員來講：有經驗的要比沒有經驗的好；懂報紙要比不懂報紙的好；有學歷的要比沒有學歷的好；編輯出身的要比記者出身的好；記者出身的要比業務員出身的好得多。所以，現代廣告管理對廣告從業人員有了新的要求：1、既懂報紙也懂廣告；2、有一定學歷(至少�？埔陨�)和寫作能力；3、思維活躍會策劃；4、能夠吃苦。
其實，廣告人可分為三種類型：
一是行動型廣告人。
這類人表現為多行動少智慧（當然有時看上去很熱鬧的“小聰明”可能也不少，但往往中看不中用，“看上去很美”而已），他們基本上屬于善戰派，機遇好時，能夠成事；遇到市場形勢變化，就會表現得底氣不足，往往會因自身知識面等原因顯得手足無措、無能為力，有時更會感到心有余而力不足；這類人因為協調能力稍強，因此比較適合做一個大部門的公關部主任什么的，但具體分管一個獨立的部門有難度；
二是思想型廣告人。
這類人大多表現為多思想少行動，屬于參謀派的，講起理論知識來頭頭是道，也深得管理者認可，但不是特別適合做具體操盤手工作，這類人最適合的工作就是做策劃部總監或者協助領導做些策劃性的輔助工作等；
三是統一型廣告人。
他們有思想也有行動，懂策劃，也講究策略，理論經驗豐富，實戰經驗也不差，他們懂得變通，不因循守舊墨守成規，因此往往能夠成就一流的規模和水平，是儒雅型廣告人，也只有這伙人才有資格稱為“儒帥”。
這類人表面上看往往表現得有些柔弱，但這種“柔弱”不是“軟弱”，一旦給其機會，他們往往能充分發揮其以柔克剛的能量來，他們平時做事低調、虛懷若谷，但往往能夠在不顯山不露水之間，將一件看似極難的事搞定。
舉個簡單例子，現任廣告中心鄭主任，就是這種具有儒雅氣質的人頗有“儒帥”風范，表面上看很柔弱，但做事卻毫不含糊；而前任則是一個典型的行動型的廣告人，看似風風火火，表現得很有氣勢和魅力。
當然這只是本人的見解。
人才篇
觀點一：
庸才簡直是浪費
人才幾乎是免費
――――什么人才適合做廣告，什么人不適合做廣告
鄭凱主任語：“給客戶服務，是態度問題；給客戶服好務，是能力問題。這是兩種不同的境界�！�
在這里“庸才”并非指人品，泛指能力平庸的人，與品行無關；“人才”，也僅僅指有能力的人，也與人品無關。從近十幾年報紙廣告發展的趨勢來看，報紙廣告大體經歷如下三階段：
一是“金童玉女”階段。
那時候，業務員只要長得漂亮點，利用計劃經濟的漏洞，將公關做好了，廣告就會如滔滔江水連綿不絕，這時的廣告是“要臉蛋不要腦子”的時代，誰做都差不多，最適用的就是“潛規則”；而在當時情況下，“潛規則”也的確管用。這個時候的廣告，培養了一批公關能力極強的人。
現在這批人因為無法適應現代廣告，大多已經轉行。
二是“動動嘴跑跑腿”階段。
這個時代市場經濟還不是很成熟，人們對廣告認識尚粗淺和不足，因此雖有試探性需求但不是很強烈，業務員只要“說得到，跑得到”，廣告就會做得到。過去內部流行的一句話“好漢子不愿干，賴漢子干不了”，說得就是這個階段。當時，報社里一般員工都不愿去干廣告，一些在編輯記者崗位上干得不好的人則被“交流”到了廣告部；從流行的“跑廣告”一詞可看出，這時做廣告體力勞動大于腦力勞動。為彌補廣告部人員不足現狀，當時從社會上招收了大批臨時人員；后其中干得好的轉正了。
這個時代的廣告部，滋生了一批“很勤奮”的業務人員，他們能吃苦耐勞，敬業精神較佳，也取得了一些成績。后來，有的人轉正了。
三是“策劃廣告”的時代。
就是眼下廣告正處的這個階段，這個階段的廣告部吸引了大批策劃精英，報社領導對廣告部也極為重視，廣告開發成本也大幅提升，這時的廣告開發再依靠單純“臉蛋”或“跑腿”已經很難解決問題了，需要大量知識型的人才參與進來，它需要借助業務人員對報紙熟悉的程度，和對經濟學、廣告學、策劃學、心理學等知識的融會貫通，幫助客戶解決實戰中遇到的一個個問題。
一些有著采編經歷的人員在開發業務時“猶如老虎增添了一雙翅膀”，優勢非常明顯：遇到客戶文案方面的問題，他們可以輕松施以援手；遇到客戶廣告策略方面的問題，他們也可以助其一臂之力。
這個階段，深度服務開始貫穿到整個廣告活動過程中，這個階段，有許多的業務人員是從采編一線走下來，一段時間的磨煉之后，他們很快能夠挑起比較重的擔子。
3月9日，由濟南時報醫療部出面組織的濟南時報廣告部首屆廣告策劃專家座談會，就吸引了60多位醫院院長和策劃人員參加，范圍幾乎涵蓋了濟南市各大民營醫院，從現場的熱烈程度、客戶對活動的關注程度、會后客戶的激烈反應程度可以看出，新形勢下的職業經理人，對廣告業務指導方面的需求如饑似渴；下一步隨著計劃中的《濟南時報》客戶共贏俱樂部成立，對客戶的維護起到非常關鍵的作用。
“幫客戶做廣告，讓客戶的廣告賺錢”，這是鄭主任多次在廣告部內部強調的一點，而醫療部的客戶管理經驗以及這兩年取得的成績恰恰驗證了這一點的正確性，也是為什么濟南時報的醫療廣告能夠后發制人后來居上，一舉超越晚報和商報的一個重要的原因。
在醫療部我們一直按鄭主任的要求，堅持變化和創新，大家耳熟能詳的一點就是“部門工作不是一天工作，N天復制”的，一個人如果今天在重復昨天的干法，明天和今天差不多，就不可能有創新。而要在客戶服務上上一個臺階，必須學會創造性工作，創新是必須的。正是在此基礎上，我們推行了一種完全顛覆性的客戶管理模式：摒棄過去一個客戶一人管的“1對 1管理模式”，實行蜘蛛網式交叉管理；根據業務員特長及分管業務特點將人員有機結合；同一客戶，既有專人負責協助策劃，又有專人負責日常業務；同時，我們每周都召開廣告分析策劃會，根據具體廣告案例進行多方位多角度的分析。
這一系列措施使得醫療部能在三家報紙中脫穎而出，年年超額完成任務；這一系列措施使部門新人張琴脫穎而出，與同期“新人”有天壤之別；這一系列舉措使醫療部在遭遇“史上最牛的封殺”和“史上最好形勢”情況下均能超然應對、完成集團交給的任務；醫療部三年來年年能夠超額完成任務，不論情況有多好或者情況有多糟。醫療部每年都能上個新臺階。
醫療部走到今天，我覺得有幾點值得思考：
1、觀念永遠最重要：
同樣業務員組合，只因換了思路，一盤棋就搞活了，醫療廣告一舉超過《齊魯晚報》和《山東商報》，并突破一千萬大關，這與我們能夠堅決執行鄭主任的“策劃先行”和“與客戶共贏”思路有關；人智商差不多，重要的是方法；過去我們是“摸著石頭過河”，現在我們是按照“策劃先行”思路干活，境界不同，效果也就不同；
2、部門主任方法要得當：
部門主任的知識結構和管理方法是分管行業廣告能否做成功的重要因素之一，直接影響業務員的工作方法和思路；幾年前我曾說過“大學生帶業務員，將業務員帶成大學生；業務員帶大學生，將大學生帶成業務員”，大體意思是說團隊的戰斗力是“獅子”還是“羊”，取決于由誰來帶隊的問題；
3、做事要出于公心：
鄭主任多次強調做事只要出于公心，就什么都不怕。其實想想也是，有人說中國人最難管，有人說中國人最好管，其實究其原因還在于你的管理時是出于什么樣心態。將事情都擺到臺面上，沒私心、做事出于公心，大家氣比較順，自然打心眼里服。
4、擅長用人很重要：
如果不是當時鄭主任頂住壓力，用有些“書生氣”的我接手醫療部，或許醫療部不會是今天這個樣子；同樣對部門主任來說，如果不會知人善任，不會整合部門人員的優勢，自然也形成不了合力。
我覺得一個部門主任應該具備的條件是：對內，有識人之智；管理，有用人之術；對外，有容人之量。
我一直認為，在管理中，“仁”術很重要。