-
Y地區位于四川盆地南部，川、滇、黔三省交匯地。2008年，Y地區GDP總量達600多億元，總量和增速均居全省第四位，總人口520多萬人（2008年），為全國聞名的白酒生產地之一，酒水消費市場空間巨大。
A企業為Y地區地產啤酒主導企業，工廠設計生產能力12萬千升左右，從2006年開始連續4年徘徊在生產和銷售6萬千升左右，而在Y地區2009年有4萬多千升的實際銷量。
B為全國性啤酒品牌，在Y地區銷售的B啤酒為外埠的工廠供給。雖然在2006年曾經達到近4萬千升的銷量，但在這幾年的跌宕起伏中在Y地區維持3萬多千升的實
際銷量。
相關數據顯示：Y地區2009年啤酒容量不足9萬千升，A企業系列產品占據市場50%以上的份額，B品牌占據市場近40%的份額，其他還有9個品牌合計占8%左右的市場份額。
在Y地區，B品牌作為強有力的市場挑戰者，在2003年被地產企業A啤酒趕下江湖老大寶座后，輪番對市場狂轟亂炸，力圖顛覆Y地區的A品牌啤酒，重新奪回江湖老大地位，卻始終難以得志。雖然B啤酒貴為全國性品牌，并且在周邊市場處于強勢壟斷地位。這樣高知名度、高滲透率的品牌，卻在Y地區難以翻云覆雨，原因是有地產啤酒企業A盤踞當地市場多年。
面對Y地區近2.2萬千升的市場容量，并且品種啤酒消費比例不小，B品牌在近千萬的市場費用投入下，只維持在不足30%的份額。拿下城區市場，攻破A啤酒設置的壁壘，成為B啤酒肩上的使命。
面對B品牌一波又一波的沖鋒， A企業要想在Y地區立足，就必須守住自己的城區陣地，因為城區啤酒市場是企業長期發展和生存的根據地，任何丟掉根據地市場的企業，只有死路一條。
A企業經過多年的“精耕細作”， 為市場進入者設置阻擋競品的壁壘。A和B啤酒之間的“終極PK”已經無法避免。
銷售主帥的統領作用
A企業銷售系統的核心人物魏生，是資深啤酒營銷實戰專家，在業內有極高的知名度，縱橫川渝啤酒市場20多年，后被集團公司委于重任，在強敵核心優勢市場安插一面不倒的紅旗，在和競爭對手打運動戰的過程中，自身不斷發展壯大。在B啤酒全國遼、皖、川3大贏利根據地市場里面，Y市場成為B啤酒川內市場的一塊“硬骨頭”。魏生善于運用“游擊戰”和“運動戰”的戰術應對競品的高舉高打。當市場只有幾千千升的銷量的時候，面對競品近千萬的市場投入，他以“一切反動派都是紙老虎”來鼓舞團隊士氣；當遭遇競品渠道封鎖和終端買店封殺時，他發動“人民群眾鬧革命”，通過人海戰術和遍地開花，讓對手陷入困局，并提出A與B之間是一場“持久戰”。
客觀的評價：如果沒有魏生主持大局，市場可能在還沒有被競爭對手攻破的時候，就已經被內部相互內耗給翻盤了。但是用魏生的話說，成績是在天時、地利、人和的基礎上取得的。
B品牌攻城主將呼嘯，也是征戰數十年的啤酒實戰經理人，從小縣城拖三輪車的銷售代表，成長為B啤酒馳騁疆場的銷售大將。在Y地區，他先后施展出“廣告轟炸”、“新品升級戰”、“終端買斷”、“渠道專營”、“啤酒節冠名”、“明星歌唱會”等連環戰術。在行業增長的大環境下，競爭讓B品牌業績得到提升，B團隊也逐漸壯大起來。
客觀的評價：作為外來戶的B啤酒能夠在競品“老巢”的旁邊，頑強地生存和壯大起來，的確不容易。在B品牌的身后有強大的資本支持，還有獨特的競爭工具支撐，以及系統作戰體系的維持，和團隊狼性般的意志。呼嘯坦言：“B啤酒擁有對手沒有的核心競爭力，相信在這場硝煙彌漫的戰斗中，我們將贏得‘銷售中長跑’的冠軍”。是啊，放眼全國市場，B啤酒不正是這場全面戰役的冠軍嗎？
渠道壁壘
渠道是啤酒企業的“生命線”，如何為競爭對手設置壁壘，達到渠道阻擊強大品牌的目的？
A企業在轄區將市場分為：基地市場——工廠周圍5公里范圍；核心利基市場——工廠50公里范圍，主要由工廠所在縣屬鄉鎮市場、市區城區市場、市屬轄區鄉鎮市場構成；核心增長市場——市屬8個縣域市場含鄉鎮市場；外圍游擊市場——分布在Y地區周邊的其他行政區域市場，但是又在距離工廠200公里范圍內的市場。
核心利基市場為雙方爭奪的焦點市場，A企業在渠道上采取“密集分銷”策略，建立起“扁而寬，短而多”的渠道，在轄區有70多個可以在廠家提貨或享受一級經銷商待遇的渠道商，按一個渠道商影響20個網點計算，被幾何增長的邊際影響力非常大。A企業在根據地市場通過“人海戰術”，保證自己產品能夠通過渠道力量快鮮地配送到各點，這些被擁立“當家作主”的渠道商，在單純的利益誘惑下立場堅定，最關鍵的是，即使被競品“收編”過去，也會因為單個作用不大，而且又很快被新的客戶替代，難有作為。在2007年底，借B啤酒渠道改造風波之時，A啤酒乘機推出“渠道專營”和“管理到二批商家”的分銷商模式，通過業務代表分單和公司簽約返利，讓A企業在今年有了穩固渠道隊伍，從容面對競爭對手渠道改造的風暴。
B品牌對自己“聰明”的渠道改造，大為惱火，其“欲練神功、必先自宮”的做法，成就競品的渠道壁壘。被迫在城區市場重新建立一級渠道，通過異地空降一級渠道商、本地新開專賣店、銷售干將培養等多種方式，初步在轄區建立起8個分區域配送一級渠道商，采取重點扶持“核心直供一批”和組織“專銷二批”。
二批專門輻射薄弱的銷售點如：夜市攤點，CD類餐飲，和小型傳統零售的店，來應對競品渠道上的優勢，而這些僅僅是亡羊補牢的措施，要撕開對手的渠道封鎖還不夠。
分析A企業的渠道狀況可以看出，A品牌渠道在覆蓋率和壁壘上做得好，而在渠道效率上和渠道質量上參差不齊，要打破其渠道壁壘就要投入資源，擾亂其盈利模式，達到破壞渠道專營的目的，在對手陣腳混亂的時候，利用自己鐵桿渠道配送商，乘機收復失地，爭取在明年打破競品洋洋自得的渠道壁壘。
終端壁壘
A企業占據主場作戰優勢，對重要的核心現飲終端，A企業在產品強勢地位下，投入專場資源封殺競品。在很多場所，A系列產品成為消費者唯一選擇的啤酒產品，終端受利益驅使也愿意為其賣命。對于代價過大的終端售點，A企業干脆拋開渠道商供貨，采取廠家直供和啤酒專場買斷的辦法，充分利用工廠就近和廠家配送方便的優勢，將核心終端牢牢地掌握在自己手中，為競爭品牌的進入增加難度。但是，這也為廠家和商家爭奪飯碗的矛盾形成口實，同時直營容易形成呆壞帳，成為企業負擔。
B品牌也非常重視對核心終端的進入和控制。強調渠道優勢地位和渠道壁壘的優勢地位，所謂優勢就是指B品牌經銷商在酒水行業的控制能力，尤其是終端控制能力。依靠獨特的終端狀態、投入管理工具的運用，達到對終端投入的最優化，B品牌的管理工具和系統支持，為其終端使用提供了有力支撐，而對手A企業在終端投入上還屬于依靠個人意志決斷。這也是為什么會出現炸毀對手一個據點，本來用一顆手雷彈就足夠，反而浪費掉一車彈藥的怪現象。單純的工具和利益買斷是不夠的，Y地區的終端信譽相對不高，往往為了利益而左右搖擺，這也造成B品牌的專場經常被對手A品牌搞成混場局面。而對A品牌廠家直供的終端，采取煽動渠道商家造反，制造渠道混亂。B品牌不但依靠公司投入控制終端，借助經銷商的力量，與其它品牌聯合投入，采取“酒水包場”的形式達到對終端的控制。但是，很多酒水商家，腳踩兩只船，對動態管理和終端分類投入提出高的要求。