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皖酒對古貝春：借力巧用力
皖酒和古貝春的相似之處在于企業在面臨發展瓶頸和市場競爭環境變換的同時及時進行了“企業改制”，使得企業得以輕裝上陣，并具備了快發優勢。
1999年，改制為山東古貝春有限公司后，加大了與五糧液集團的合作，古貝春與五糧液技術合作的結晶——五星級古貝春也及時搶占了市場先機，在向川酒學習的基礎上，企業“外引內聯”很快走出了一條新路。
皖酒的改制在2000年，這一年，安徽蚌埠市市委市政府決定對蚌埠酒廠進行改制，8月，原蚌埠酒廠采取分立重組的改制方式，成立了安徽皖酒制造集團有限公司。“全部在崗員工轉入新體，不把一名職
工推向社會”也使得企業的改制順利通過，此后，企業也進入了長足發展期。 對比兩家企業，改制之后，背后都有一個“高親”，不同的是古貝春的高親是白酒巨頭五糧液，五糧液曾多次派人到古貝春指導傳授經驗，讓其一起步就具備了充足的加速度，站在巨人的肩膀上自然可以省不少力氣。
皖酒的高親不是一家企業，而是一個市場，一個足以為其提供豐厚回報的廣東酒水市場，從而造就了其“墻內開花墻外香”的品牌個性，皖酒王在廣東的一炮走紅也吸引了其他徽酒企業的相繼進入，不過，“先入為主”的皖酒依然笑到了最后，市場依然穩定。
穩扎穩打省內市場，機會性切入省外市場，依靠強大的終端推力和營銷模式創新啟動市場，依靠不斷提升的品牌形象維護市場的持續穩定，或許這是皖酒也是徽酒的戰略“新思維”。
無論是借力五糧液，還是取道廣東，其實也都是企業在某一個階段的戰術使然，用過之后還要適時變換，否則，早晚有過時的那一天。
于是，在企業后續的發展路徑上，古貝春開始了“第三次創業”：2005年，10萬千升白酒擴產項目一期工程項目奠基儀式舉行，正式拉開了古貝春進軍中國白酒十強、爭做長江以北最大五糧型白酒釀造基地的序幕，與此同時，年產10萬千升酒精擴產項目奠基儀式舉行；2009年，熱電、酒精、粉煤灰制磚三大項目建成投產，今年8月，“第三次創業白酒擴產二期工程”竣工剪彩。據介紹，工程投產后，可實現年產原酒5000千升、使該集團成品酒產能達到10萬千升、年銷售收入9億元、利稅總額2億元的目標。
皖酒當然也沒有閑著，一直低端走勢不錯的皖酒王開始了在安徽省內市場中高端價位上的發力，價位在80至180元區間的6年、9年、15年三種年份酒相繼投入合肥市場。
據皖酒王項目組負責人介紹，原先的41°皖酒王屬于“根基產品”，而皖酒王年份綿柔系列是“全面提升皖酒王品牌形象及檔次”，老陳窖系列則定位于“下線保護與阻擊產品”。2010年，皖酒王在合肥計劃銷售的量是15萬箱。
如今，皖酒區域性優勢市場突破的“點線結合”成為主流營銷模式，企業在面對市場競爭的壓力和產品特點、資金、管理水平、營銷實力等多方面因素的制約時已經轉變了那種“做強做大”的抗爭，而是從“小”入手，扎實做好每一個市場，這也應該成為白酒企業一個可以借鑒的經驗。
【孟躍點評】
皖酒是徽酒六朵金花中最講究“低成本、高效率”的白酒企業，雖然早就是十億俱樂部成員了，但是面對競爭品牌的瘋狂擴張，依然理性十足堅持主業，精耕細作，既不鼓噪也不盲目。“省外市場抓重點，省內市場重點抓”足以體現皖酒的營銷策略，在省外主抓廣東，滲透廣西，拓展海南，同時成立事業部打造天津、武漢、上海等重點戰略要地，在默默中做得有聲有色。這種戰略布局有效地規避了省內其他五朵金花的擠壓和比拼，依靠外省的匯量增長最大限度彌補省內不足，也有助于皖酒穩定省內重點市場的地位。
而古貝春的“第三次創業”選擇了多元化戰略，同時也選擇白酒擴產建設。可惜時代不同了，白酒產能嚴重過剩，市場競爭愈加殘酷，資源不能聚焦，當然政治因素除外，這種“重產能輕市場”的選擇顯然不太適合當前的產業競爭環境。何況，古貝春畢竟只是一個區域型白酒品牌，無論是從市場布局還是經營策略都很難于皖酒相提并論。
古貝春應該立足品牌建設，快速整理當前因“大量貼牌買斷”導致“產品線紊亂”的局面，快速開發和打造廠家主導通賣產品出來，集中資源做好品牌規劃、主導產品培育、市場拓展和團隊建設等工作，否則未來的難題會愈來愈多，愈來愈大。
宣酒對花冠：區域性擴張
應該說，花冠酒的起死回生和宣酒的突然加速，很大程度上都歸功于其領導者的膽識和魄力。
上世紀90年代末，由于經營不善花冠酒廠造成負債7367萬元，負債率高達244%，工人們已7個月沒領到工資，機器停轉，生產癱瘓，酒廠瀕臨倒閉。
劉法來上任后，首要的工作就是恢復生產，據說，他曾千方百計融資、告借，費盡周折籌集80萬元生產資金，發動全廠職工每人交釀酒小麥50公斤作原料，才讓各車間的機器重新運轉起來。
1998年10月，停產7個月的花冠酒廠又飄出了醉人的酒香。人心穩定后，劉法來想到的第一個問題就是企業的機制問題，在山東菏澤市經委等單位組成的工作組的協助下，劉法來開始依據《公司法》對酒廠實施改制。1999年3月，他成功地將酒廠改制為股份制企業——山東花冠酒業有限公司。
相對來說，安徽的宣酒成功改制則晚了很多，盡管其歷史可以追溯到李白和紀叟談詩論酒的年代，但企業發展的困境不會因為歷史的久遠而自覺繞過。之所以說是成功改制較晚，是因為在1997年，宣酒曾進行了一次不徹底的改制：
在當時的宣州市經委的推動下，企業職工每人入股3000元，領導根據職位5000到一萬元不等，結果形成了人人持股的局面，加上職工身份沒有解決，改制沒有成功，企業狀況一如從前。
直到2004年，時為“宣城市酒業有限公司”的酒廠徹底改制，在以李健為首的新團隊全盤“接管”后，宣酒便每年以翻番的超常規速度發展，贏得了行業“黑馬”的美譽。
改制后的花冠酒廠經歷了兩個階段的步伐后，開始了區域性的擴張路徑——從1999年到2003年，花冠酒業開始產品運營階段，這也是花冠集團的一個資本積累過程；2003年到2008年，完成了資本運營階段，形成了以白酒釀造為主，印刷、烤花、果酒、房地產公司等多產業并舉的現代化企業集團。
這其中的2007年，花冠集團又與深圳世紀豐泰公司合作，投資2.8億元，征地400畝興建白酒生產企業，竣工達產后，花冠集團總儲酒能力將達到3萬千升，屆時將成為魯西南最大糧食酒生產基地。
宣酒則是在“花開江南”之后，穩扎穩打，做“江南白酒之王”。 自2005年以來，宣酒人以亮劍般的精神全面拓展企業生存空間，一舉成為蘇、浙、皖三省接壤的江南區域的強勢品牌。
2009年，受經濟危機影響，各白酒企業出現了不同程度的動蕩期，多變的經濟環境也考驗著每一個企業，也正是在這個時期，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經濟要素重新組合、產業重新布局時期，是國家間、地區間既有發展格局的變化調整期，企業原有的一些發展規劃可能無法“直行”，這就需要企業具備“彎道超速”的技巧和實力。
于是，2009年，宣酒特貢年份酒十年和十五年隆重上市，這也預示著有“江南名酒”之稱的宣酒開始進軍高端酒陣營，同時“宣酒北上”的布局也慢慢拉開。
在兩家企業區域性擴張的路上，對于文化的打造和利用也一直沒有停歇。
為了擴大花冠品牌的知名度和美譽度，從2002年起，每年的農歷九月初九企業都舉行“九九儲酒文化節”，文化節除了組織陣容強大的文藝匯演之外，每次封存的原酒都在800千升以上，目的是通過這個文化平臺讓社會上所有的消費者去見證花冠在弘揚和堅持傳統工藝，業界評價：花冠通過舉辦儲酒文化節擴大了品牌效應，達到了社會效益和經濟效益的雙豐收。
宣酒在文化領域的手筆更大，其直接打出的是“中國酒道”的招牌。
2008年11月，“中國酒道研究專家委員會第一屆一次會議暨首屆中國酒道研討會”在宣酒集團隆重召開，著名白酒專家沈怡方、高景炎等7位“評酒大師”以及來自茅臺、五糧液、劍南春、瀘州老窖等20余家全國名優酒廠領導出席了會議，大家共同研討中國酒道的思想根源和傳承責任。
當然，在酒道文化的傳承上，宣酒其別具風格的徽派建筑就足以令人回味無窮。在五年的時間里，宣酒先后建成了明德樓、宣酒文化博物館及中國首家酒道館、新包裝大樓、科研中心、詩酒碑廊、地下酒窖等大型重要設施，白墻黑瓦，酒由詩立，飛檐翹閣，九曲流水，構成了一副美麗的釀酒工廠的畫卷。而這也成了眾多同行取經學習之地。
【孟躍點評】
白酒區域型擴張需要依靠企業、品牌和領導人的號召力。強大領導力是中小白酒企業發展的關鍵，它使得企業具有更強大的動員與聚合社會資源的功能。花冠和宣酒無疑都經歷過艱難困苦的時期，然而在新任領導人的帶領下，整合政府、行業和自家品牌資源，相繼打出了一番新天地。而宣酒更是做足事件營銷，以獨有的公益事業、酒道事件和大明星（李幼斌）代言系列公關活動的運作，快速從對手林立的安徽省內像模像樣地拼了出來。
區域型白酒的發展在品牌號召力和資源相對薄弱的條件下，必須主動創新的思路，策劃出“物美價廉”或者個性鮮明的主導產品作為突破口，做足地緣（原產地）優勢，做大地產（禮品）概念，成為消費者信得過的品牌更為重要。比如宣酒文化博物館、酒道館，以及典型的徽派建筑都能最大限度激發宣城消費者的自豪感，凝聚更多的消費潛力。
一如宣酒和花冠這樣的企業，先要做強，成為區域“小巨人”，再考慮有選擇地擴大銷售區域，逐步做大做強。而今年宣酒大肆拓展安徽全省的做法就顯得過于急躁。希望宣酒不會在省會合肥市場折戟沉沙，否則企業會因為資源耗盡而敗走麥城，畢竟在安徽做酒如同“逆水行舟”，不進則退。
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