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〇九年地板四級市場調研報告（2）
作者：王文卿 日期：2009-8-6 字體：[大] [中] [小]
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地板的售后增加
四級市場消費者的生活習慣影響，地板使用壽命往往要低于一二級市場。
結論：要求四級市場的產品性能要兼顧當地的生活習慣和消費能力。由于消費者需要更多的了解地板知識，地板出現問題的情況會相對增大，企業的售后負擔加大。
管理分化
三四級市場自成體系，政策、促銷、產品、通路、價格都有自己的體系，在日常管理上有很多不同與以往的模式。
結論：幾乎沒有庫存，營銷意識薄弱，人員知識結構偏低導致服務意識不高。在品牌傳播和市場做大的過程中缺乏有力的軟性支撐。
操作方式：
營銷模式：
現在存在的營銷模式有：直銷模式、傳統模式、超市連鎖模式、綜合模式、扁平化渠道模式、旗艦店模式、分公司模式。
直銷模式
企業→業務員或團購網→消費者
直銷有分直銷和團購，安利直銷模式和現在的網絡團購模式。其他行業通過VIP貴賓卡和消費券等都是團購的變種。也是成本最低最有效的營銷渠道。從目前的發展來看，這個渠道團購可以實現，真正的直銷還沒有到達成熟的時機。
傳統模式
企業→一級總代→……→消費者
這類渠道模式為最常見的，因為中間環節太多，利潤分攤，管理復雜，對消費者、企業都構成負擔。而且企業距離消費者的距離加大，導致信息在傳遞的過程中失真。有些代理商為了個人利益，有些消息更可能帶來負面的影響。
超市連鎖模式
企業→建材超市→消費者
這類渠道在快消和家電中多見，隨著市場的發展，建材超市以終端資源為砝碼對上游企業構成威脅，利潤空間由企業轉向渠道超市，是多數企業力圖避免的危險。為此，強勢的生產企業自己構建渠道，針對三四級市場的開發TCL在深圳成立“幸福樹”家電連鎖超市等。這類市場利潤空間主要受中間經銷商超市的盤剝，日益受生產企業詬病。
綜合模式
綜合以上三種模式，管理負擔加大，渠道價格可能出現不統一，但風險分攤，相對較為普遍。綜合優勢比較明顯。
扁平化渠道模式
企業→（經銷商/經銷商/經銷商……）→消費者
這類經銷商渠道模式是并聯的，優點易于管理，主動權在生產企業手中，利潤流失在中間環節少，競爭優勢增加，因為這種模式使得經銷商依賴性加強，不利于企業長期發展壯大，但是作為部分區域的模式，可以有限度的在傳統的勢力范圍內使用。
旗艦店模式
企業→旗艦店→消費者
這種模式，應用于企業當地或者距離企業不遠的市場，再者就是企業選作重點戰略市場的旗艦店，有標竿和試點的窗口作用，這類店所承擔的品牌和示范使命大于利潤使命。
分公司模式
企業→分公司→辦事處→經銷商→……→消費者
這類模式為發展比較成熟的一類，大多數大型企業運用此類模式，分公司和辦事處都有自己的營銷團隊，扮演企業合伙人角色。政策上服從企業領導，戰術上可以靈活應對，自主權要大點，是一般企業發展的方向。
以上模式，在地板企業大多運用傳統模式，并同時兼顧其他。對中小企業來說，建議對戰略市場進行精耕細作的基礎上，根據自己的企業資源有所選擇的運用符合自己的模式。
三級市場 四級市場
三級市場是以縣為行政單位的市場劃分。由于多數縣城有自己的建材城，所以在選擇布點時，一是要考慮到當地的消費習慣（有人愿意在建材城買，相關裝修品類齊全；有人愿意在專賣店買，圖方便。）而四級市場是以鄉鎮為行政單位的劃分標準，所以一般如果縣級市場空缺的話，四級市場基本上就是空白。
針對這個問題，一般不鼓勵經銷商跨區域經銷，畢竟社會資源等條件沒有共通性。
對有特殊經濟現象的區域進行全面評估，可以用特殊政策（特殊政策有自己一套標準，所有符合條件的四級經銷商均可以申請享受，如地區內出現大型企事業單位或其他營利性組織。）
戰略布點 激活市場
三級市場：
重點區域每個縣都應布點。在建材行業找不到合適經銷商或有難度時，可以選擇其他相近行業（地板經銷商→瓷磚經銷商→其他建材經銷商→有實力的其他行業經銷商）務必確定合適的人選。對發達地區，可以鼓勵經銷商增設網點或由企業招商增設（有兩個或兩個以上并距離很遠的建材市場），定時加強監督、人員培訓、各種資源支持，對各個網點實行考核，增強有效網點運營。
布點要考慮以下幾個問題：
盡量在距離建材城人流量大的地方布點，經銷商的實力、社會資源、營銷思路、市場的影響力、配合執行的態度及合作的忠誠度；
對于特殊情況還有考慮物流方面，從三級市場到二級市場代理商和一級市場代理商距離的劃分，價格的定位等。
除此之外，針對招商布點，要充分運用當地的社會媒體資源進行公關宣傳、事件營銷，對有代表性的市場進行重點關注，樹立標竿。
四級市場：
根據每個地域進行篩選，一般以10個市場為宜，如有特殊企事業單位，設立特殊網點，對比特殊網點和相鄰網點進行比較取舍，盡量給出足夠的利潤空間。避免重復建立無效網點。招商部分，可參考三級市場。
對三四級市場的招商，用一兩次促銷活動進行考核。針對表現優異的經銷商進行表彰鼓勵，建議在全公司經銷商大會時，對所有表現優異的經銷商排名，用重金表彰少數以激勵經銷商（重賞之下必有勇夫，最高獎勵可以是一部轎車）。
經銷商維護
首先，大部分企業的開拓能力是不容置疑的，首批貨款也是很重要的一個資金來源。往往在經銷商維護中，眾多企業表現令人擔憂，以至于有些經銷商感慨：兩年沒有見到廠里的人！經銷商一般是想做事的人，他們對企業有著很高期望，而很多人卻因為企業缺少維護而找不到歸屬感，這時即使再優質的經銷商也會出現倒戈的可能。
為此，階段性的經銷商大會，不僅是一次總結會議，讓經銷商感到企業的尊重和關懷是很重要的，而經銷商自身有很多一線的實戰經驗和產品優缺點的反饋是企業非常需要的。完全可以成為一次經銷商相互學習、相互交流，企業和經銷商互動的機會。這是經銷商非常期待的，企業必須要意識到這點。
其次，經銷商和企業之間工作上是指導和被指導關系，不存在領導和被領導關系，關于政策必須執行，工作中如果有部分優秀的經銷商參與相信企業拿出的方案，其他經銷商更愿意執行。對于每次政策和活動的實施，很多企業留于表面，拿幾張活動的照片，僅有這些是不夠的，在銷量決定一切的時候，必須明確活動的目的和動機，得到活動的結果。
再次，在經銷商和企業之間很多隔閡都是由于業務經理的工作疏忽和態度以及個別經銷商的原因導致，關系處理不好廠商之間會起到相反的作用。這種關系的不暢，需要企業去及時了解，這種現象是由于企業單方面對經銷商進行評級排名導致經銷商的話語權被剝奪。業務經理的績效完全是和業績掛鉤就導致很多問題。
對策：對業務經理的考核加入經銷商評價一項，對于企業方人員的各種情況經銷商有權監督，對一些態度不正的業務經理要給予應有的處罰。從眾多企業經營的案例中，可以看出，表現差的業務員是對企業影響最大的因素，品牌形象等等。一項調查顯示，得罪一個顧客的結果是將有255名顧客對品牌產生負面影響。
第四，針對經銷商的獎勵政策，除了重金獎勵外（必須可以吸引人的，比如轎車一部。），要給予精神的獎勵。“年度最佳經銷商”“地區銷量冠軍”等榮譽是經銷商得到尊重最有力的方式。對企業來說，這種效應是花費最小代價得來的。另外，榜樣的力量是無窮的。
第五，建立內部經銷商信息平臺，網絡聯系方式和網站論壇，各地客戶資料實現共享，定時進行電話電視會議，對重要活動展開競賽，在活動中銷量排名高的經銷商進行及時獎勵，內部定期出版電子簡報進行報道。對三級市場的經銷商，可以實行流動紅旗制，激勵四級市場經銷商，而且流動紅旗往往在這一級的市場能取到良好的效益。
第六，每年企業最高負責人要召開一次全體經銷商大會，在這次大會不僅要體現經銷商在各個方面的優異表現，并給予嘉獎。而且提出年度的活動主題，邀請經銷商參與到企業大會的節目安排上來，用經銷商自己的經歷編排大會的節目。對經銷商執行力和忠誠度活動有很多，很多集團曾在雪天安排總裁和經銷商一起登山，在大雪紛飛的山巔進行年度的誓師大會，其中可以體現企業不畏艱險、戰勝困難的決心，也可以體現團隊抱團的集體主義精神。