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三． 產品上：定制農村，多套出擊
A品牌針對農村市場進行了充分的調研，在原有的產品基礎之上，增加了適合農村特殊需要的功能模塊。比如空調，調查發現農村消費者對空調的遙控器使用存在很大抱怨，覺得設計過于復雜，用的最多的其實就是開關鍵，其他按鍵少用或者不會用。有時候想制冷，卻無意之中調成了制熱，機器響半天，一點冷風都沒有；遙控器上的很多功能，從買了基本上都沒用過。針對這種情況，A品牌在自己家電下鄉產品上，增加了“一鍵通”功能，無論制冷制熱，只需要按一下遙控器上的“一鍵通”按鍵，當室溫低于21度時，機器自動制熱，當室溫高于26度時自動制冷，人體
最適合的溫度基本上在21-26度之間，這段溫區機器自動停止運行，極大方便了農村消費者的使用。 再比如洗衣機和彩電產品。農村老鼠比較多，洗衣機不用的時候，底座和出水管口很容易進入老鼠，調查發現，有的洗衣機長期不用，老鼠都在里面安家落戶繁殖后代了。這樣一方面對洗衣機有損壞，影響使用，另一方面老鼠磨牙的時候會咬壞電線，造成漏電，存在嚴重安全隱患。A品牌則設計了專門的“擋鼠板”，再小的老鼠也鉆不進去。彩電則針對農村防雷意識薄弱，防雷設施缺乏的特點，在彩電里加裝了“防雷擊”功能模塊。
有了好的產品，政府的招標價格區間也鎖定了，要想實現最大程度的外觀覆蓋和網絡覆蓋，A品牌不同產品針對同樣價位段開發了2-3套不同外觀的機器，用以滿足消費者最大程度的選擇需要，同時也為網絡的廣泛覆蓋奠定了產品差異化投放的基礎。
四． 網絡上：三專多點，驅逐對手
“家電下鄉”開始后，再加上金融危機對一二級市場影響，市場的重心下沉，各個廠家爭奪的陣地由原來的一二級市場轉向三四五級（縣、鎮、村）市場，尤其四級市場的爭奪尤為慘烈。A品牌已經通過專賣店的形式對縣級市場實現了全面的覆蓋，工作重心全部下沉到四五級市場。
鄉鎮客戶普遍存在數量多、分布散、規模小、資金少、對品牌不忠誠、拿貨渠道不固定、夫妻店缺乏科學管理等特點。針對這些特點，A品牌進行了一系列的舉措：
操作模式上，直接操作——無論從管理還是物流配送等成本上都不是最經濟的，但是全部交給理貨商做，會造成廠家與鄉鎮終端之間增加了溝通的屏障，造成信息傳遞的不暢，同時也沒有樣板和標桿能夠起到“以點帶面”的作用。于是A品牌采取了“直控+理貨”并舉的方式，在各個區域選擇一部分有實力的鄉鎮進行“直控”，直接和廠家合作，從廠家拿貨，把這些直控店做成標桿，提煉出模式進行推廣，對其他鄉鎮起到示范和教育作用；大部分的鄉鎮則交給“理貨商”做，從理貨商拿貨。理貨商負責拿出專門的業務進行跑動，維護客情關系，同時配備送貨車進行配送，對不能獨立開發票的鄉鎮，由理貨商代開發票等，理貨商掙理貨費，廠家大部分政策下沉給傘下鄉鎮。
在對每個鎮的網絡建設上，無論是直控鄉鎮還是理貨商的傘下店，A品牌在“質”和“量”上都有明確的標準和要求。
在“質”方面，A品牌要求每個鄉鎮店都要建立A品牌的專賣店，必須做到“三專”，即“專心 專業 專賣”，也就是對A品牌要忠誠、業務素質要達標、同時店內只有A品牌產品，不能摻雜其它。如何做到這一點呢？當然是“胡蘿卜加大棒”政策，“胡蘿卜”就是“做到了可以享受最好的全部A品牌的政策，并且享受優先選擇產品和區域獨享蛋糕的權利”；“大棒”就是“做不到三專，要想享受好的政策則必須有較高的提貨臺階，同時A品牌力利用自己的品牌及系列產品的優勢，不放棄在當地開發第二家客戶的權利，也就是說沒法保證客戶獨家經營這個鄉鎮，獨享蛋糕”。當然在推進的過程中，示范效應必不可少。A品牌通過集中資源和力量在各個區域建立起鄉鎮三專店，開業活動時，造大勢，邀請附近所有鄉鎮網點過來參觀，切身體會做三專的優勢。事實證明效果非常明顯，鄉鎮不同于一二級市場，一二級市場投入多少資源都聽不見個響聲，但是鄉鎮投入一定明顯會有產出。每次開業活動，老板都笑開花，幾天賣的量可以抵上之前全月的量。
在“量”方面，A品牌因為每個產品都有2-3套機器，所以要求每個鎮也必須有至少2個以上的網點，可以是同一個客戶多個門店，也可以是不同的客戶。當然，三專店客戶優先選擇自建網點。這樣做到了網點最大程度的覆蓋，操作的難點就是必須確保不同的網點機器嚴格分開，差異化投放，才不至于打架，兩敗俱傷，最終受損的還是廠家。
鄉鎮網點自身操作比較松散，如何才能使之與廠家緊密結合，目標一致，愿意接受管理呢？那就是每月一次的鄉鎮網絡會議。這個會議的核心議題就是“政策解讀 目標鎖定 產品培訓 模式推廣”。通過每月一次的聚會，對當月政策進行解讀，實現對鄉鎮提貨目標的拉動，同時培訓產品口徑和知識，關鍵的是優劣的考評，使每個鄉鎮知道自己上月干的好還是干的差，好的表彰，并形成模式現場推廣，差得就要被警示，連續被警示的網點就要被淘汰掉。這樣讓松散的鄉鎮網點緊張起來，被管理起來，與A品牌同心同力。每次會議也是一次感情交流會，會后，A品牌與理貨商都會安排晚宴或者午宴，大家觥籌交錯，其樂融融，極大增進了感情和凝聚力，培養了對品牌的忠誠度。
五． 政策上：對陣對手，直達終端
A品牌在家電下鄉開始的時候也走了彎路，政策設計和釋放上，沒有充分考慮理貨商與鄉鎮客戶的利潤分配。造成兩個問題：第一，無論理貨商還是鄉鎮傘下網絡利潤都比家電下鄉前少了很多，因為家電下鄉來了，價格上限是鎖定的，利潤自然也就鎖定了。不比之前，價格都是網點自己定，獲利自然客觀。造成理貨商和鄉鎮網絡都不愿意推廣家電下鄉。第二，后來針對這種情況，A品牌又釋放了部分政策，增加了臺返，也就是在原來基礎上每臺增加幾十元不等的返利。可是增加的部分畢竟有限，理貨商首先保證了自己的盈利，導致政策沒有下放到鄉鎮，而鄉鎮客戶每臺盈利水平較對手品牌相差100元以上，造成鄉鎮沒有積極性去推廣，貨壓在理貨商庫里下不去。
針對遇到的問題，A品牌采取了從終端倒退利潤體系的辦法。首先針對鄉鎮客戶，保證他們與競爭對手差不多的利潤水平，這樣A品牌本身有品牌優勢，銷量大帶來的總利潤也大，保證了鄉鎮客戶的主推；倒推到理貨商，給理貨商扣除運營成本、物流配送、代開發票成本等后留出合理利潤，然后計算政策應該定多少，應該如何釋放。
鎖定好給理貨商和鄉鎮網絡的利潤體系后，后面的工作就是如何確保利潤體系得到完善的執行，而不至于被個別理貨商以種種理由截留，到不了終端。A品牌除了外勤的跑動、內勤的回訪體系外，更是將所有鄉鎮客戶的姓名電話輸入自己的短信系統，定期給鄉鎮客戶直發短信，通知他們提貨政策，和問題上訴途徑。當然每次的鄉鎮網絡會議政策解讀，也是保證到達終端的好的方式。一旦發現個別理貨商截留政策，A品牌將立即給予警示，如不整改將采取進一步措施，如取消政策、停貨、縮小理貨區域、更換理貨商等。