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動力不足三：拓展模式選擇不宜
分析：美的4S店目前主要采用的是經銷商加盟的拓展模式，此加盟模式的好處顯而易見，一是可以利用當地經銷商手上的資金、經驗和社會關系進行快速擴張，二是在擴張過程中面臨較小的人力資源壓力，但是弊端也隨之而來，最關鍵的就是對終端店面的掌控不足，其中包括對貨品的掌控、人員的掌控、還有財務的掌控，串貨、店面規范的推行不力、門店盈利不透明。同時，由于經銷商具有終端的管理權，容易按照經驗做事，很難在終端推行統一的運營管理系統，難以形成復制標準，使得成功終端具有較低的可復制性
應對建議：終
端門店的拓展模式一般分為直營連鎖、特許加盟、自由連鎖、收購兼并、托管加盟幾種模式，目前美的采用的是特許加盟的模式，利弊在之前已經進行了分析，但是從長遠來看，建議美的采用直營——加盟——直營的模式進行拓展。直營連鎖的好處顯而易見，高度集權，容易統一標準化管理和管控，保證企業盈利，并具有較高的成功率，而缺點則是在于對資金和人員的要求比較高，但是在由制造渠道進入商業渠道的過程中，前期的操作經驗積累是很重要的，此時直營連鎖十分必要。美的目前在擴張過程中就遇到了店面盈利不足，開店速度放緩的問題，而這些問題的原因歸根結底，還是因為沒有形成一套可復制的店面運營管理標準，所以，美的4S店的當務之急，不是吸納資金、開拓市場，而是根據目前的加盟店運營經驗，逐漸開始開設完全屬于自己的連鎖終端，并開始形成具有自己企業特色的運營管理標準，從而提升單店盈利。市場的容量是有限的，有利的門店位置也是有限的，當門店的數量達到一個臨界值，要想提升企業的整體業績，只能依靠提升單店的盈利來達成�！ � 三、最大的冰山——跳出渠道做連鎖
商業社會具有明顯的專業化發展趨勢，隨著中國產業分工逐漸明晰，市場的逐步穩定，制造商與零售商的博弈趨近平衡，中國的制造商自建商業渠道的動力將逐漸消失，制造商要么選擇加強技術研究，提升產品競爭力，以打造強大的制造品牌作為發展方向，要么就選擇將商業渠道作為主營方向，將資金、人員向商業渠道轉移，逐步退出制造業。在這樣的發展趨勢下，美的目前開設4S店的行為則頗值得人玩味，其既在加強上游，擴展產品線，打造強大的制造品牌，又將有限的資金和精力投放到商業渠道，頗有首鼠兩端之嫌。
同時，美的4S店目前雖然算是進入了商業渠道，但是僅僅是將原有分散的經銷商資源聚集到了一起，剔除了經銷商原有的代理品牌而單賣美的，形成了一個個的美的專賣店，但是，也就僅僅可以稱作是專賣店，而不能稱作是連鎖專賣店。既未成立單獨的商業公司來進行運作，也不完全具有連鎖化的特征，如“統一形象、統一配送、統一經營、統一管理”這四個連鎖企業的必備特征，美的目前僅僅做到了“統一形象”這一點。
實際上，這種制造商與傳統經銷商的合作共贏模式,實際上是制造商在營銷渠道層面見縫插針式的操作：一是與大賣場連鎖合作的同時整合傳統經銷商體系，但又僅是在重新調整各方利益的條件下增強了與經銷商的合作，拉動了自己的品牌，可以說是制造商擺弄的“均衡術”；二是重新整合傳統經銷商系統，希望通過多元化的渠道來平衡將來可能不利的地位。制造商的這樣做的目的也是在于避免刺激現有經銷網絡或連鎖零售終端,似乎隱藏著一種“想戰卻不敢舉旗”的心理，07年何享健的叫停就與此有關。但是，如果僅僅定位于營銷層面的非商業化的專賣店不具備連鎖經營所必須的復制性與系統性，終究還是缺乏生命力的。
制造商以品牌為紐帶，投入少量資金和當地經銷商建立銷售公司，并在均衡利益下聯合小經銷商開設專賣店來控制當地市場，其重心在于渠道的滲透能力而缺乏商業化運作，使得專賣店的連鎖鏈在機制和管理上先天不足�！ �
1.各公司規范管理的困難。
由于制造商主要靠品牌的注入聯合傳統的經銷商組建成銷售公司來管理當地市場的，所以在這些銷售公司中的管理人主要還是代表著經銷商各自的利益。他們不同的利益觀使各公司的統一規范管理十分困難�！ �
2.難以凝集各方力量，連而不鎖。
由于主體意識不同，制造商的戰略方向與合資聯盟公司的發展方向從長期來看難以一致。制造商的戰略方向主要是遠期市場的潛力和回報，而經銷商股東的更重于關注產品的市場收益。當制造商在困難的產品轉型期需要經銷商的大力推廣時，可能會因為存在的風險雙方難以一致�！疤煜挛跷�，同為利來，天下攘攘，皆為利往”，身處變換市場之中的經銷商更容易受到利益的驅動，而脫離缺乏足夠強大引力和控制力的聯盟制度的約束在專賣店開展多樣經營，使限于營銷層面的專賣店連而不鎖。
3.利益分配難于平衡。
這些模式中，利益始終是關鍵所在。制造商肩負著平衡各利益關系的責任，但由于整個體系的區域市場廣闊復雜，經營層次多樣，制造商最終難于超越市場來平衡眾多個體的利益。特別是，隨著市場利潤的減少，各級分銷層公司可能會不顧全局關系采取特殊手段獲得更多利益，甚至會引起一系列難以料及的連鎖反應而危及整個模式的穩定。
為此，制造商應該擺脫目前在專賣店建設上僅限于營銷渠道層面上的操作，走出認識上的盲區，超越層面，克已制勝。
筆者認為，制造企業要想真正獲得對渠道的控制，就必須跳出渠道營銷層面，從戰略的高度，充分利用其多年來制造品牌積累的號召力來運作商業連鎖，通過構建一個完善的連鎖專賣店運營體系、人員訓練體系和連鎖專賣店督導體系來保證高效、優質的產品和服務輸出，從而實現其制造品牌向商業品牌的延伸，通過對終端的控制獲得更好的利潤來源。