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東森地產公司企業文化構想策劃案（3）
作者：在水底思想 時間：2008-9-28 字體：[大] [中] [小]
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2）快速運轉
主持人：你曾說，順馳沒有改變任何規則，跟所有開發商采用的是同一種商業模式，惟一的不同就是執行更堅決、行動更快。你們拿一塊地在半年前就開始做前期準備，確定市場定位，完成規劃方案，這樣拿到土地后能節省2～3個月。據說是一旦看準了就立即進入，快速開工，快速銷售，快速形成現金流，這就是“順馳速度”？
孫宏斌：順馳的速度很快，但并不是一味地追求速度，我們是該快的地方一定要快，該慢的地方一定不能快。像規劃方案，我們提前做，如果地沒拿成也只是賠上幾百萬元的事，還賠得起，但能讓我們增快速度。我們的手續辦得也特別快，但工程一定不能快，要快辦手續，慢做工程。
除了模式使然，還有屬于執行技巧的“快”。比如說員工去辦一個手續，對方常常是9點鐘就去開會了，你如果9∶30去的話，可能幾個月都見不到人，你要在7點鐘對方上班之前去的話，肯定可以見著人，一定要真正地去努力，這樣才能快別人一招。你要把企業的事情當做自己的事情去做。順馳的員工就具有這樣的特點。
主持人：很多人擔心順馳的發展速度過快會帶來消極作用。
孫宏斌：我還總覺得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在會上對員工說，順馳的力度還不夠，做任何事情，目標已經明確了，你怎么堅決去執行都不為過，一定要堅決、堅定、執著、偏執！
主持人：為什么順馳做房地產能做出讓人摸不透的快速，你是怎么想到這種速度模式的？
孫宏斌：順馳在房地產這個行業為什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陸續投入的，還有一個特點，即可以預售，這樣能把現金流變得非常快和短。你看看現在的買賣，能先交錢后交貨的非常少，房地產就能這樣。房地產的預售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地產外，就只有網上交易具有這種先交錢后交貨的特點。
就像我所說的任何一個行業的通用商業模式那樣，你就按這樣的模式，再分析該行業的基本特點，再分析在這種情況下你怎么做才能把企業做快。我告訴你，只要還存在預售制度，順馳就還能這樣快速地發展下去。
主持人：快速成長的企業，往往在管理、人才上都很難跟上，順馳的情況如何？管理會不會亂？
孫宏斌：管理會不會亂？我告訴你，快速發展的企業一定亂，任何一個快速發展的企業都會經歷這樣的一個過程，這都特別正常。但我們必須提前準備，就像我們在北京很快會有5個項目，這里一定會有骨干員工，為我們的下一步發展做好準備。這其中就是戰略問題。
戰略的思考是個持續的過程，順馳總在不斷的調整中，戰略定下來后，具體的目標和方向并不是一成不變的，要不斷地修正。定下的戰略是一個基礎，但要及時地分析客觀形勢，理解行業的走向，結合企業的實際情況不斷修正。順馳每個月會有一次匯報會，形勢發生特別變化時，會有緊急的會議。
每個月有3天是集中的匯報會，大家在會上不斷地檢討，戰略的思考是個持續的過程。很多企業容易陷入具體事務中去，其實戰略是最重要的，戰略就是企業的方向。像前幾個月，形勢變化時，順馳的戰略每天都在調整。
3）一個標準
主持人：文化是最難被理解的，你如何看待？
孫宏斌：文化就是一種習慣，企業文化就是企業去培養一個好的習慣。文化是做企業過程中最難的地方，領導人對形成文化一定要有堅定的認識，文化一定是一個標準、一個原則。不僅僅對普通員工，對高層、對有背景的員工、對元老、對親戚，都應該一樣。在招聘上，我們有一條是“能否到異地工作”，如果選擇了“否”，那肯定不會錄用，順馳的戰略就是要走全國，如果不能順應戰略，再有能力的人我們都不要，一定要塑造一個原則。
主持人：一個原則的代價是什么？
孫宏斌：一個好的文化不是適合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不適合順馳的文化，他就要走人。還有不能做犧牲公司利益的事，我們處理過一些員工，包括副總、執行總裁。
主持人：你的做法讓我想起一個詞，“重罪重典”，是這樣吧？
孫宏斌：要想形成優秀的企業文化，一定要這樣。
4）放手去干
主持人：順馳大量地啟動了年輕人，20多歲的骨干和管理者大有人在，不到30歲能支配上億的資金。你有沒有擔心他們的經驗問題？
孫宏斌：順馳的員工賣力氣、投入、合作、愿意挑戰高目標。有了這些，做很多事情，你給他權力就可以了。為什么非要按條條框框來呢？將不好的清除，好的提拔、加強。獎金、薪酬都是倡導文化時所使用的一種形式。明確地告訴員工，你提倡什么，反對什么。做得好的就給他更大的舞臺去發揮，做得不好的就離開，他們自己會成長。
主持人：遇到決策時，誰來拿主意？
孫宏斌：誰來定？沒人來定，基于基本的判斷。當你的文化能讓每個人都發表意見時，決策就能成為集體的，而不是某個人的。在順馳，達不成一致的幾乎沒有。其實特簡單，就是一個標準，你聽我(上司)的，如果做不好責任還在自己，那么，就會促使員工思考該怎么做，而不是簡單地只聽上司的。我在思考，為什么香港的房地產公司到內地來后都沒有快速發展起來？后來我明白了，香港老板都是本事特別大的人，底下人基本無需動腦筋。
主持人：早年你在聯想時，也是放手讓年輕人干，現在和過去有什么不一樣嗎？
孫宏斌：原來在聯想的時候，我曾對底下的人說過，出現任何事情，不要問我就知道我是什么態度。過去在聯想沒有做到這點，現在在順馳，算是基本上做到了。
主持人：有不少順馳的骨干和管理者是從新手開始在你們公司成長起來的，你如此放權，員工也很賣命，晚上和周末加班在順馳簡直是經�，F象，我們覺得這不是常態，順馳的“夜總會”還那么多嗎？
孫宏斌：其實一個企業和一個人一樣，要想比別人快，就一定要比別人付出更多，而且這種付出與收獲不是成正比的，要比別人快一倍，就要比別人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收獲都會有代價，所有的代價都會有收獲�！�
每個員工都在努力，我常常和員工說，一定要自己讓自己努力，不管別人有沒有看到，收獲最大的是你自己的。收獲不僅體現在收入提高上、自己的發展上，長本事也是一種收獲。中國有句俗話叫“出力長力”，不干活兒，就不會長力。
三、華森企業文化的外延
1、地產文化
一個地產企業在它誕生的第一天起，它的地產文化隨之而生，而且這種地產文化多以企業創始人的創業精神與創業理念為核心，不斷積累，又不斷發生“核變”，核變的根源就是隨著外來的企業員工、精英與合作伙伴（建筑商、營銷代理商、廣告代理商等）的進入，導致地產文化發生多元變化，更加走向完善與成熟，走向包容。因此，從某種意義上說，一個地產公司企業文化的興盛，也預示著企業生命力的興盛。
華森公司地產文化目前應該從這幾個方面作努力予以完善：
A、企業管理文化
1）完善華森公司企業章程，建立誠信機制
2）完善企業管理制度，既做到制度化，又做到人性化
3）樹立科學的前瞻的地產開發理念，建立整合運營機制
4）建立華森公司獨特的人力資源管理機制，激勵機制
B、企業品牌文化
1）通過整合傳播，打造華森公司近景目標和遠景目標
2）加強公司產品安全質量管理，講究產品形象包裝
3）提出公司品牌核心理念，對產品核心競爭力進行精確定位
4）確立并弘揚華森企業精神，確立華森員工自覺守則
5）建立華森地產營銷模式
C、企業產品文化
1）建立產品質量標準體系，完善生產安全監督和質量監督體系。
2）提高戶型設計、園林設計，社區物業配套規劃以及戶型配比。
3）產品細節起決定因素，決定營銷業績與成敗，因此重視產品細節管理。
4）盡可能提高產品性價比，提高綠化率、綠地率、容積率等數據文化。
2、人居文化
1）向客戶、業主以及合作方傳播華森地產倡導的現代人居理念
2）向客戶、業主以及合作方傳播華森地產倡導的城市人居理念
3）向客戶、業主以及合作方傳播華森地產項目的獨特人居理念
4）向客戶、業主傳播華森地產倡導的房屋裝修風格與人群的關系
5）向業主提供物業管理和家政服務，建立業主公約機制。
6）在社區內規劃現代、時尚、實用有園林景觀和空中景觀。
7）在社區內打造良好健康的社區文化氛圍，提倡盛唐友和生活。
8）在社區內營造個性會所生活，為業主提供“8小時之外”的休閑空間。
3、民生文化
1）不賣高價房，讓利客戶和業主，卓越性價比，物有所值。
2）定期向客戶推行讓利、優惠政策，舉辦公益化活動。
3）公司公益低成本贊助，不定期舉行人性化活動，比如：
“三八婦女節”當天業主可以領到一枝玫瑰花；
“六一兒童節”當天業主家中的兒童（10歲以下）可以收到一份小禮物。
“老人節”重陽當天業主家居住的老人（60歲以上）可以收到一份小禮物。
4）公司樹立誠信理念，推選民生主義開發理念，讓業主當家作主。
5）利用會所功能與業主進行零距離接觸溝通，努力為業主著想。比如：在社區內制作信息窗口或信息欄，每周或每日，報道重要新聞信息、天氣信息或相關社區活動通知、社區公告，方便業主生活。
6）民主成立社區業主委員會，并支持其正�；顒拥拈_展。