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東森地產公司企業文化構想策劃案（2）
作者：在水底思想 時間：2008-9-28 字體：[大] [中] [小]
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以“建班子、定戰略、帶隊伍”為指導，聯想形成了獨到的用人觀。聯想人力資源工作的核心是：吸引人、留住人、培養人、用好人。在人才的選拔和任用上，聯想“不唯學歷重能力，不唯資歷重業績。在聯想，因為業績突出，一年內提升三次者有之；進入聯想僅幾個月，能力強得到重用者有之，公正、公開、靈活的機制充分調動起了人才的積極性。為此，聯想倡導“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，“給員工一個沒有天花板的舞臺”。
3、萬科模式：
1）
當我們探尋萬科成功的奧秘時，恍然大悟，多年以來深信不疑的開發模式并不是房地產公司唯一的，更不是最好的商業模式。因為，大陸之有房地產，主要是改革開放以來的事，而最先形成房地產市場的又是深圳。
香港房地產通過對大陸的直接投資不僅促進了大陸的城市建設，同時也將其開發模式引入大陸，大陸房地產受香港影響至深，現在幾乎所有的房地產公司的商業模式都可以看成是“香港模式”，即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花；與此同時，公司房地產事務多元化（涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產品）。應當說這種模式對干單一項目，或者只有一個項目的項目公司來說，往往容易成功，但對多項目或綜合房地產公司就很難說了。大陸老牌房地產公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。
從另一方面看，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這10年以香港模式和香港經驗在內地大展拳腳，結果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在大陸并非所向披靡的制勝法寶。反觀美國這一大陸經濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發出來，與香港這種城市經濟體比起來，幾乎可以說，在美國，土地是無限供應，只要修路、架軌（輕軌）、挖洞（地鐵）就會有大片的土地被開發出來吸引大批人群去工作和居住。
另一方面，房地產公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發達的不動產金融，房地產公司不得不采用高度專業化和長期收益為主的商業模式，在細分市場上取勝，靠長期經營獲利。中國地域遼闊，未來房地產領域的競爭條件和市場化走向更像美國，而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉到美國模式，即走一條極度專業化的道路，是在中國的制勝之道。
萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業化不僅理解為將主業集中到房地產，更在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區。如今萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，已經形成大規模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可已成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領的住宅也成為產量世界領先的公司。
2）
反觀萬科，“任憑風浪起，我自有章法”，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱是“資本經營”，明明早就將業務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普通住宅。今后他們還要將產品更加標準化，甚至主要產品部件都在總部設計好，通過住宅工業化帶動進一步的大規模生產。市場熱點不斷變換，萬科近10年來始終只講兩個字：“減法”。
這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。正是這種清晰的公司戰略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰略。
所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業同樣如此，如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”（七W）等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰略，就難免腳跟不穩，缺少定力，薄積亂發。公司的勝敗在戰略，戰略的成敗在治理結構和管理團隊。
3）
萬科的治理結構是有優勢的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股權相當分散，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，從而避免了許多民營企業創始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩定，并且養成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地（深圳）優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。
創業者轉型，即由“革命者”轉變為“管理者”是民營企業發展中的一道坎，多數創始人迷信自己的“偉大”，沉溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創造轉機，化腐朽為神奇。這些人80％的時間關注機會和突破，不到20％的時間抓管理。萬科的進步恰恰表現為80％是管理性決策，20％是投資性決策。好公司管理多、投資慢，壞公司投資快、無管理。今天，如果走進萬科，你會發現無論投資者關系（透明度、誠信）、投資管理、財務管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。
王石對萬科的貢獻，只在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認認真真，數十年如一日，不厭其細地建造了終于可以自動行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細節（魔鬼在細節之中）、在于耐心、在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創造了我們不可比擬的成功。
4、順馳模式：
1）未來導向
主持人：你做市場判斷的基準是什么？
孫宏斌：我常講一個從《紐約時報》看的故事，作者兒子的班上考歷史，結果大半不及格，當時老師覺得奇怪了，美國的歷史總共才200多年，怎么會考不及格呢？于是讓孩子去向父輩們請教過去發生的事。他父親經歷了30年代的大蕭條，但從來不跟他說那段經歷，父親說：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要讓過去的事情影響了你未來的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道還有什么關系呢？結論是，美國是一個未來導向的民族，歷史不及格也罷。
順馳是個未來導向的企業。什么事情都是往將來看，往前看。看歷史沒有意義，決定未來的不是過去，而是基于兩點：一是你現在的狀態，二是你現在所做出的決策。成功特別容易成為包袱。順馳常常說，要與成功揮手告別。順馳有過很多成功，但必須要歸零，如果沒歸零，你就必須離開了。