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中國企業(yè)公關(guān)危機(jī)點(diǎn)評（3）
作者：王生升 時(shí)間：2008-9-14 字體：[大] [中] [小]
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悲情英雄之五 德隆：一個(gè)資本擴(kuò)張神話的破滅
1992年8月，唐萬新組織5000人從新疆到深圳排隊(duì)領(lǐng)取股票認(rèn)購抽簽表，年底和大哥唐萬里等人注冊成立了德隆實(shí)業(yè)公司，專門從事資本市場的股票運(yùn)作，之后德隆總部前往北京，先后控股新疆屯河、沈陽合金河湘火炬，組成所謂德隆的“三架馬車”，到2001年3月，其漲幅均超過1000％，成為中國股市第一莊家，德隆總計(jì)獲利52億元，同時(shí)，媒體的調(diào)研文章《德隆系：“類家族企業(yè)”中國模式》，第一次講神秘的“德隆系”曝光天下。2002年，公司宣布投資農(nóng)村超市和重型汽車業(yè)、旅游業(yè)、畜牧業(yè)，宣稱控制了1200億元的資產(chǎn)，擁有500多家企業(yè)和30萬名員工，涉足20多個(gè)領(lǐng)域，成為中國最大的民營企業(yè)，先后控股或參股6個(gè)城市的商業(yè)銀行。2004年3月，某記者的文章《德隆資金鏈繃緊》，像病毒一樣肆意擴(kuò)散，緊接著德隆股票全線下挫，市值大幅蒸發(fā)，5月，創(chuàng)始人唐萬新出走緬甸，公安部立案調(diào)查德隆，同年底，德隆被肢解出售，唐萬新因“非法吸收公眾存款罪”及“操縱債券交易價(jià)格罪”被判處有期徒刑8年并處40萬元罰款。
危機(jī)公關(guān)（中國）援助中心首席顧問 王生升點(diǎn)評：
產(chǎn)業(yè)整合太快，走進(jìn)了求“大”的陷阱；客觀來說，德隆整合的“三架馬車”新疆屯河、湘火炬、合金股份曾經(jīng)做得風(fēng)生水起，治理結(jié)構(gòu)一片看好，似乎頗為成功，德隆實(shí)踐著那個(gè)“以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)融整合為核心”的烏邦托式整合理論，妄想打造一個(gè)中國式的企業(yè)航空母艦，唐萬新在1998年的一次集團(tuán)戰(zhàn)略會議上，給德隆制定了一個(gè)目標(biāo)：“成為一家世界性的大公司，進(jìn)入全球500強(qiáng)”，所以，在德隆的整合過程中，涉足的產(chǎn)業(yè)超過了20個(gè)，令人暈眩，股神巴菲特有句名言說：“要是你有40個(gè)妻子，你將永遠(yuǎn)不可能熟悉他們每一個(gè)人。”貪大求快的后果是，產(chǎn)業(yè)無法精耕細(xì)作，整合的相關(guān)行業(yè)，譬如番茄醬、電動(dòng)工具、汽車零配件等均不是成長性很好、具有強(qiáng)大延伸和輻射能力的領(lǐng)域，即使整合做到及至，也很難在中短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)可觀的利潤和很大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，一邊是整合，一邊是要給整合的企業(yè)輸血，德隆的整體資本規(guī)模龐大，但是要下好企業(yè)運(yùn)作這盤棋，只缺一個(gè)東西，那就是錢。造血功能的缺乏直接導(dǎo)致德隆整合像涉世為深的少年在危機(jī)叢林中冒險(xiǎn)，到處是血雨腥風(fēng)。
德隆產(chǎn)融整合，謊言連篇；中國資本市場發(fā)展的幼稚現(xiàn)狀，叫德隆一次次得逞。通過過往坐莊經(jīng)驗(yàn)，一次次靠概念炒作，維持其岌岌可危的高股價(jià)，和德隆相關(guān)聯(lián)的企業(yè)也因此深受其害。
德隆管理層危機(jī)管理能力缺失。2001年《新財(cái)經(jīng)》發(fā)表郎咸平主持的系列文章《德隆系：“類家族企業(yè)”中國模式》，第一次將德隆曝光與公眾視野，盡管德隆發(fā)展如日中天，但對外人來說，這個(gè)龐然大物神秘莫測，唐萬新本人低調(diào)的作風(fēng)，讓媒體更是充滿了挖掘的期待。一個(gè)健康的企業(yè)，必須要做好危機(jī)預(yù)警機(jī)制，企業(yè)家是勇于站在陽光下對話的，缺乏對話的企業(yè)，在面對公眾、媒體的發(fā)難時(shí)，德隆手足無措，缺乏應(yīng)對策略，轟然倒塌，危機(jī)公關(guān)能力不堪一擊。
悲情英雄之六 地產(chǎn)大佬順馳：欲速則不達(dá)，一匹被速度擊中的黑馬
孫宏斌，是中國房地產(chǎn)界公認(rèn)的一匹黑馬。他領(lǐng)軍的順馳公司，幾年來創(chuàng)造了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的奇跡。1994年3月，他從聯(lián)想公司柳傳志那里借來的50萬，在天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)帶來公司，從二手房代理業(yè)務(wù)開始做到當(dāng)?shù)睾蘸沼忻姆康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)龍頭，然后以勢如破之勢，在全國布局，幾年的告訴發(fā)展，讓同行瞠目結(jié)舌；孫宏斌本人也因?yàn)椴话闯＠沓雠啤⒚镆暀?quán)威、桀驁不遜的性格，成為媒體爭相炒作的“寵兒”。
2004年國家出臺一系列宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)的冬天來臨，順馳公司以往在全國旋風(fēng)般的跑馬圈地的行為立即終止，接著，在香港的上市計(jì)劃擱淺，2005年后，幾度融資，終告失敗，企業(yè)裁員、拖欠土地費(fèi)等行為讓業(yè)內(nèi)大跌眼鏡，此時(shí)，順馳疲態(tài)競顯，2006年9月5日，順馳與香港路勁基建公司簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，孫宏斌以1.28億元的代價(jià)，出讓了55％的股權(quán)，基本失去了對順馳的控股權(quán)，2007年1月26日，路勁公司收購了孫宏斌手中的剩余股權(quán)，總持股增至94.7%。至此，順馳公司的傳奇戛然而止。
危機(jī)公關(guān)（中國）援助中心首席顧問 王生升點(diǎn)評：
順馳的失敗，是一個(gè)激情的企業(yè)家在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展過程中“做大做強(qiáng)”的悲劇；
孫宏斌作為企業(yè)創(chuàng)始人，不管是在政府手中拿地，還是在恬噪的媒體前面“做秀”，抑或是在權(quán)威的挑戰(zhàn)和漠視中，自始至終，充滿了一種偏執(zhí)。1999年，孫宏斌曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院讀書，曾與自己的職業(yè)偶像《唯有偏執(zhí)狂才能生存》的安德魯.格魯夫有過同場研習(xí)的經(jīng)歷。他在一次大型論壇上評價(jià)自己說：“我的性格是偏執(zhí)狂。我們企業(yè)的性格就是：不管別人說什么，不管遇到什么困難，不管你是大碗還是普通百姓，我們都要堅(jiān)定地走下去，因?yàn)槲覀冎滥繕?biāo)，清楚自己要到哪里去。”講話引來無數(shù)掌聲。激情往往更容易獲得喝彩，但激情也是最容易釀造悲劇的。
彼得.德魯克在20世紀(jì)70年代就已注意到企業(yè)成長的危機(jī)，他說：“目前快速成長的企業(yè)，家私未來問題成堆的企業(yè)，很少例外。合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)濟(jì)成就目標(biāo)，而不只是一個(gè)體積面積。”孫宏斌在經(jīng)營順馳時(shí)，進(jìn)行著一場賭博。一方面是在政府那里高價(jià)拿地，一方面又在許多城市的項(xiàng)目上拖延交付地價(jià)款，這是和政府的公信力在博弈，把握不當(dāng)，經(jīng)濟(jì)形勢驟變，便要為盲目擴(kuò)張?jiān)炀偷钠孥E付出代價(jià)。
孫宏斌在不止一個(gè)場合，高調(diào)宣揚(yáng)順馳的宏偉目標(biāo)：爭當(dāng)行業(yè)第一，超過萬科云云，正如萬科企業(yè)王石所說，企業(yè)規(guī)模不應(yīng)該成為企業(yè)的目標(biāo)，行業(yè)第一也不一定是用規(guī)模來衡量的，企業(yè)只有具備自己的核心競爭力，支撐其發(fā)展的管理團(tuán)隊(duì)跟得上，不做行業(yè)老大，做成第二、第三，日子也會很好過的。