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中國企業公關危機點評（1）
作者：王生升 時間：2008-9-14 字體：[大] [中] [小]
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過去的三十年，對中國企業來說，是一個里程碑，改革開放，使許多企業能手在政策的激勵下，創造了發展奇跡。聯想、TCL們已經在國際化的征途中高歌猛進，成為萬千企業學習的榜樣。然而，在一路輝煌的背后，還有一些曾經驚濤駭浪、聲名顯赫的企業，現在已經徹底消亡或者淡出我們的視野，這些時代的弄潮兒，他們失敗的原因是什么？
危機公關（中國）援助中心首席顧問王生升先生，從近年企業危機和失敗的案例中將陸續篩選出100家個案，從危機管理的角度進行點評，讓經營者從過往的失敗中汲取管理的養分，進行深刻的反省，趨利避害，轉危為安，使中國企業走得更遠！
悲情英雄之一 秦池：一個標王的隕落
白酒行業，總是充滿著傳奇。
地處山東濰坊市的小縣城的秦池古酒，就是過去30年中不能不說的一個傳奇。起初只是一個養在深閨無人知的小酒廠，半死不活，從未走出過濰坊地區。1993年，自從一個叫姬長孔的人擔任廠長后，通過在中央電視臺廣告轟炸，秦池古酒走向全國，成為家喻戶曉的白酒品牌。1995年11月8日，秦池以6666萬元成為中央電視臺的廣告標王，之后第二年，又以3.2億元的天價奪得標王，這一數字相當于秦池當年利潤的6.4倍，比當時競標的第二位高出整整1億元，在面對眾多媒體和企業家的提問，廠長姬長孔對著當時中央電視臺廣告部主任譚希松女女士（策劃廣告招標項目的主要負責人）說，我們做廣告，每天從這里開進去一輛捷達，開出來一輛桑塔納，后來的說法改成開進桑塔納，開出加長林肯。作為當地利稅大戶，各種榮譽隨之而來，秦池成為社會關注的焦點，銷售額將近10個億。1997年來自《經濟參考報》的關于“秦池古酒是用川酒勾兌的”的系列報道引發媒體危機，當年銷售滑落至6.5億元，1998年僅為3億元，2000年因為一起官司，秦池敗訴，并裁定拍賣“秦池”商標，2004年，秦池酒廠被“資產整體出售”，無人問津，世事滄桑，令人感慨。
危機公關（中國）援助中心首席顧問 王生升點評：
90年代的中國，由于特殊的政策條件和經濟環境，企業屢創奇跡，秦池通過媒體炒作，一炮走紅，是時勢造英雄，當然，這跟當時企業家對強勢媒體的認識和社會環境的把握有很大關系；
奇跡發生后，影響力往往是短暫的，昨天的輝煌只是過去。作為企業，必須趁熱打鐵，在戰略制定和企業管理的各個方面夯實自己，練就一番好武功， 而秦池所缺的就是這樣一種戰略，想通過持續的非理性的廣告策略延續成功，企業家在媒體廣告上面的賭性讓企業無限放大，快速聲名鵲起，也引起了媒體的大面積的關注，這種關注不僅僅是企業積極的一面。所以，過度造名有時對企業來說是一個陷阱。
危機公關能力欠缺。面對媒體的發難，秦池缺乏科學有效的應對策略，其實，就當時的媒體攻擊來說，不至于讓秦池無話可說，譬如“川酒入魯”，對普通人來說是一個新聞，但在當時的白酒行業已是一個公開的秘密了，山東歷來有從四川收購散酒的傳統，秦池不是第一家，也絕不是最大的一家；再如“勾兌白酒”，比傳統的固態發酵工藝更為先進，但這些對于一個初創的企業來說，找不到有效的表達渠道，之后面對媒體的窮追不舍，秦池表現出一個暴發性企業的公關危機稚嫩。在媒體左一輪右一輪的攻擊中，連一句無辜的話語都沒有說出來。
悲情英雄之二 吳炳新的三珠“帝國”
1994年8月，吳炳新和其兒子共同創立三株實業有限公司，三株口服液同時研制成功，第一年的銷售額就達到1.25億元，1995年以自己創立的四級營銷體系挺進農村市場，取得巨大成功，一年后銷售額達到了80億元，在其鼎盛時期，把三株開到了全國各地，注冊了600多個子公司，銷售人員達到15萬多人，緊接著公司開始向醫療、精細華工、生物工程、材料工程等行業發展，兼并20多家制藥廠。1998年3月，湖南常德一老漢因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全國媒體以《八瓶三株口服液喝死一條老漢》為標題進行密集報道，至此三株危機全面爆發，銷售額急劇下降，帳目出現虧損，工廠停產，社會傳言三株已向有關方面申請破產；到1999年，常德官司盡管勝訴，但贏了官司，輸了市場，三株在全國所有的辦事處和工作站全部關閉，疲態盡顯，2000年的市場上三株產品幾乎絕跡了。
危機公關（中國）援助中心首席顧問 王生升點評：
三株廣告宣傳戰術的誤區：狂轟亂炸，望而生畏的品牌形象塑造。
在中國早期的市場環境中，廣告是產品推廣的一柄利器，可在短期內使銷售額迅速增長，三株過多地運用這種戰術，每到一處，廣告泛濫成災，長此以往，這種行為對品牌美譽度的破壞是一種災難，憑借王婆賣瓜式的廣告開路，忽略品牌美譽度的培養，結果可想而知。另外，三株跟當地的媒體關系是靠投放高額的廣告費來維護的，一旦企業周轉資金不靈、厚此薄彼、廣告款出現拖欠，媒體“翻臉”是常有的事。
不正當的市場公關策略。三株產品甫一上市，終端推廣與政府機構建立曖昧關系，拉攏腐蝕職能部門；無情對待競爭對手，樹敵太多。三株公司內部曾經出了一份關于《三株公司信息工作規范》的文件，其實就是對于競爭對手的“殺手锏”，文件這樣要求：“根據信息，進行系統分析，結合當地實際情況，出對策（例如，對其違法行為進行舉報，對其義診活動進行破壞等）。市場人員的特殊使命是：1）與各地經理配合，通過我們的公共關系，通過種種手段拉攏、瓦解競爭對手的公共關系，使其為我們服務；2）力爭在較短時間內，在對手的內部建立‘線人’。。。。。。”諸如此類的策略屢見不鮮。盡管當時中國保健品市場的發展良莠不齊，企業在初創時期或多或少會運用一些非常手段，但走上穩定發展后必須革故鼎新，以規范透明化的運作表現一個企業的優秀文化。
稚嫩的危機公關策略，使三株在面對媒體發難時，缺乏應對智慧。首先，三株在發展過程中盲目自信，危機意識淡薄，銷售推廣的成功，忽略了企業危機預警機制的建立；第二，在媒體發難時，沒有進行及時的危機公關，責任心缺乏，既然有了喝死消費者的慘劇，作為企業，應該從負責任的角度，主動停止口服液的銷售，配合司法機關的調查，在第一時間贏得消費者和媒體的信賴。但事情發生后，三株反復強調“靈丹妙藥”、“肯定沒有問題”，而沒有顧及到受害人和消費者的感受；第三，公司在危機發生后，憑一時之勇，和當事人唇槍舌劍、對簿公堂，至使事態進一步擴大。如果事情發生后，如果借助第三方力量進行周旋，危機可能會緩解許多。雖然最終的結果是三株勝訴，但這已經是一年后的事情了，此時三株已經氣數已盡，無力回天。