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中外企業新產品上市模式及操作手法對比（3）
作者：魏慶 日期：2008-8-8 字體：[大] [中] [小]
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第三步：新產品上市計劃
外資企業——謀定后動，這個新產品怎樣有組織有秩序的賣出去！
新品上市前計劃包括兩塊的內容
一：新產品上市前各項工作排期：新品上市前要經過產品批量試車、上市前再次確認、批量生產的物料到位、廣促銷品及包裝到位一線市場、企業內部上市說明動員大會、新產品批量生產并到位一線市場、媒體投放確認并開始監播、賣場超市渠道新品進店準備等一系列細節工作。涉及到市場部/銷售部/儲運部/研發部/生產部多個部門的配合。一個環節出問題都可能造成整個新品上市癱瘓。外企會制定嚴格的新品上市工作步驟排期表。并有專門的人員（可能是產品經理）跟蹤協調確保各項工作如期完成、無縫銜接。
二：新品上市后的行動計劃和目標：新品上市區域、各區的提貨進度目標、各區終端鋪貨進度目標（要求各地在什么時間達到多少鋪貨家數和鋪貨率）、各地針對通路店方和消費者做怎樣的促銷活動（具體的時間、地點、方式、督辦、回報）、廣告具體播放時間及頻率、預計各地不同時段達到的新品銷量預估、廣告及促銷費用預算。
內資企業：想個辦法把新品賣出去
銷售總監牽頭協調各部門開始準備物料、產銷配合。中間會有很多擺不平的部門協調，常常掉鏈子。筆者親身經歷過新產品上市銷售一個多月，生產部告知包材斷貨兩個月內無法再生產，同時市場部竟然才把產品定位文案搞出來的笑話。
內資企業也有新品上市計劃，但相對粗放。主要集中在各地的銷量進度計劃，電視廣告和全國性促銷費投入計劃，以及全國性促銷方法說明三個方面。對新品上市的區域、通路鋪貨進度、促銷的詳細步驟、各項活動的檢和督辦復命制度都沒有詳細的定義。
分析與點評：
外資企業強調理性思維、強調工作的計劃性、組織性、可控性。上市前各項工作都有細致排期、所以外企里“掉鏈子”現象比較少。內資企業在這方面卻不停的付出代價：
以新品上市的區域策略為例，外資企業會根據自己的產能、銷售網絡、和費用投入情況確定第一批上市區域，逐漸推廣。內資企業是一窩蜂上市，恨不得賣到國外去!一定會出現產銷矛盾浪費市場資源（比如一個低價食品企業生產高端新產品、全國市場放貨，結果會造成二三級市場提了貨賣不動，滯銷過期。中心城市斷貨，剛炒熱的市場又晾涼）。
“策劃大師”的生意這幾年好像不如以前了，產品經理這個職位的待遇卻一天天看漲。
這是好現象，說明中國的企業逐漸開始認識到新產品上市不僅是找賣點、玩噱頭、做促銷。而是從市場研究、到產品概念具象化、到產品改良、乃至產/銷/儲運/采購/財務協調配合、最終上市計劃并執行的經營鏈！需要一個專業的人和機構統籌運作！
外資企業的周密的上市計劃對內企更有借鑒意義，尤其是對各地鋪貨進度、超市進店進度、促銷執行進度的細致要求。這些行為讓新品上市有章可循，能夠隨時監控實際表現與計劃之間的差異及時糾偏，步步為營才可能步步為贏！
但有時候外企又犯了形而上的錯誤： 企劃部在上市計劃中對每項促銷活動的執行細節全部詳細列明，同時要在銷售部促銷活動每一步的執行進行實地調查和數字追蹤。但銷售部總覺的企劃部“閉門造車”做的促銷方案不好執行（比如：鋪貨進度要求太高、陳列獎勵標準太苛刻）。新品上市一旦出了問題，銷售部指責企劃部的方案是狗屎，企劃部指責銷售部執行不力。
背后的原因，其一是企劃部的確離市場比較遠，其二本身這種模式就有點企劃部監督銷售部的味道，走慣江湖的老銷售們早就看企劃部的“專家學者”不順眼，豈能受你這口鳥氣？
企劃和銷售如何有效配合？可口可樂的裝瓶場，在這方面走出一條新路來，推薦大家學習：
“通路促銷”的策劃工作交給銷售部，企劃部只負責消費者促銷。避免企劃部與銷售部之間相互扯皮，而且銷售部做的通路促銷方案往往更有針對性。缺點是銷售部制定通路促銷政策往往傾向于銷量的即時提升，造成促銷的片面和費用增加；
企劃部、銷售部一定要有一個人說了算（即：或者企劃部經理領導銷售部經理，或者銷售部經理領導企劃部經理，或者有一個營銷副總同時領導兩個部門）而這位營銷部的領導要具備全面的企劃、銷售知識，并且同時對銷量、費用負責。這樣，營銷副總會利用專業技能和領導權威去協調這兩個部門之間的矛盾。不至于出現企劃部、銷售部直接把官司打到總經理處；而總經理要管理整個公司運作，精力不夠，同時對銷售、企劃知識又不夠專業，“斷不清官司”的現象。