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中小飲料企業策劃與渠道建設（3）
作者：祁天極 時間：2008-8-29 字體：[大] [中] [小]
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在企業成長初期，在局部市場取得穩定的情況下，應積極開展外圍市場的開發，成立市場部的專業開發小組。負責招商、渠道建設的工作。以省為單位向外擴散，設立省級總代理，由省級代理負責省內的市場開發，而在各城市間設立大區域代理，以大區域代理的負責多個城市的市場開發，而在單個城市的總代理模式可轉化為多個經銷商或代理商模式，使之間的開展競爭，按市場貢獻提供不同的返利政策。
建立以全國大區為主的管理機構，如華東、華南、華北、東北、西北、西南各設立一個分支的分公司或辦事處。以市場代表負責省級總代理和省內大區域的協調與溝通，在各商務代表下設立業務小組，業務代表負責城市代理和銷售終端網點的進、存、銷的溝通與協調。
總結，無論是剛起步的企業，還是發展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點是因勢利導，在現有渠道上逐步調整，使渠道更通暢，消費者更便利的買到自己的產品，同時也能節省開發費用。但是，不能實現對渠道的正確引導和布局，必將為以后的壯大留下隱患。
問題二解決方案：見縫插針，深謀遠慮
對于中小飲料企業渠道開展難的問題是普遍存在的，大品牌的影響巨大，而且返利政策穩定，而中小企業既缺乏影響，同時也缺乏有效的激勵措施。使得代理商或經銷商一般不愿意代理中小企業的產品。
從風險控制的角度上來將，中小企業品牌的經營風險是大一些，但是在產品利潤方面的還是比較具備競爭優勢。那些處于成長期的經銷商和代理商他們同樣需要發展，一款有特色、風格明顯產品可能成為他以后的主導利潤來源，所以，在大經銷商和大代理商不愿意或很少代理的銷售的情況下。選擇一批經營穩定、渠道能力強、成長優勢明顯的中性代理商或經銷商，開展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進行溝通和磋商，在市場、產品、宣傳、物流、人員等領域聽取他們的要求和建議，并逐步引導他們在市場份額的開拓上下功夫，并為他們在上述幾項中提供支持。有計劃的培育領導者，并在適合的時候轉化為城市的總代理，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。
前面提到的培育和培養屬于自己的合作伙伴的中小經銷商和代理商是一條路子。同時中小飲料企業也要發現，在一個城市的市場內，永遠存在不屬于強勢品牌的空隙，如何將這些空隙轉化為自己的市場，如夜市、洗浴中心、酒吧、KTV、學校便利店、機場商店、煙酒店等等，借助細小渠道的開發同樣能顯著提升產品的占有率。將渠道分為多類，如餐飲、夜市、便利店等，有針對性的選擇能將產品滲透進入的代理和經銷機構，開展零化戰略，將總多小的、正規的經銷商納入自己的市場渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經銷商串聯起來的時候，總量上是驚人的。
如何與一個個細小的渠道代理去打交道？合理預估城市的銷售潛量，分析低于消費者對本企業產品的消費習慣，分析的銷售終端的分布情況。制定合理的開發計劃，設計專門的經銷商合作協議，明確雙方的義務和責任，給予誘人的市場回報，銷售額分層返利，店面支持，服裝、禮品等。在心理上、情感上、文化上等手段予以發揮，同時可靈活產品經銷方式，經銷商采�。菏着囦N、現款優惠折扣、銷售獎勵，以及消費者獎勵和終端網點獎勵（如完成既定目標產品贈送等）。將最底層、最接近消費者的經銷商穩固起來，大代理的事情自然會水到渠成。
在銷售終端上要下大功夫，如人員跟蹤、店面物料支稱、活動促銷等，采取人防戰略，在終端下功夫，產品位置選擇最優，物料方面則為店面pop、廣告牌、促銷小提示板等，物料要設計美觀、符合產品定位和消費者文化需求。很多中小企業的市場代表粗制濫造、敷衍了事，直接將產品在消費者印象中的劃入低檔、劣質的行列。小的終端的活動如今也開始變得重要了，大品牌已經發現了這一點，因為小終端的粘度比一般大型的賣場更強，消費人群穩定，促銷效果明顯，而且消費者比較新奇，容易接受。簡單的一張促銷臺、促銷板和一些促銷換購禮品，加上兩名零時的促銷員即可，既起到宣傳作用，也能促進單個終端的銷售額。
只有同消費者聯系加強了，產品與消費者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來，而經銷商渠道的構建才能推進，所以渠道建設要和終端開發相結合。
問題三解決方案：優勝劣汰，賞罰分明
中小飲料企業對渠道的控制能力是有限的，如何將有限的經銷商和代理商牢牢的抓在手中，并將他們的潛力激發到最大，為企業不斷的拓展市場份額。
代理政策的透明度和合理化。提高透明度有利在各級代理商和經銷商中建立起公正來，每個渠道商都可以通過自己的努力獲得更好、更多的收益。政策的合理化即充分考慮市場的最大限度和所能取得的最大份額，按照雙方共贏的協商，達到責任與利益的平衡。鼓勵各代理商經銷商提出建議，共同探討完成。
政策透明的好處是，在獎賞和處罰上的公平性得到認可，不容易發生各代理之間的不正當競爭行為，為確保市場穩定、渠道暢通發揮重要的作用。
規則處罰，按企業的實際對經銷商的政策，建立起規范的管理文本。那些有能力的代理商要提供最佳的服務支持，而那些表現平平的代理商要即使提醒，甚至更換。
定期開展經銷商協調大會，提供交流和表彰的平臺，類似于經銷商的額外獎勵，使經銷商感覺在一個團體、一個組織內生存，依靠的是大家的團結和齊心協力。收集最新的市場情報和建議，公司不斷的合理吸收和調整，以適應市場的變化。
對渠道的管理不局限于商務代表，而要特別設立督察代表。保證商務代表不侵害公司的利益，同時能檢查商務代表在負責城市的工作成績和效果。督察代表同時檢驗各代理商在執行公司市場政策方面的執行情況。
同時，在適當時候，選擇出核心代理商，提升雙方合作伙伴，簽訂排他性代理協議，保證渠道的忠誠度。
總結，對于中小飲料企業，要盡量開發細微渠道，采用新渠道模式，打破現有大品牌的壟斷和強勢，使細分市場和區位市場的優勢得以保持，同時消費者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產品或獨特之處，為產品開辟出獨到而有效的渠道，在任何挫折和困難面前，想想王老吉把一個1億多元的市場份額做到90多億，成為“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”，你的企業何嘗不能如此呢？
祁天極，新銳品牌策劃專家，廣告人策劃人。紫牛實效倡導者，和諧營銷首創者，中國生產力學會顧問，中國環球華商協會策劃顧問。著有《呵欠媒體》，即將推出新著《紫牛實效——快速創造生意傳奇》。歡迎與作者探討您的觀點。Msn/email: qitianji@hotmail.com http://www.pangujihe.com 移動電話：13522431779