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啤酒區域之場絕地反擊戰（3）
作者：郝星光 日期：2008-12-17 字體：[大] [中] [小]
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快速反擊
K公司在籍州市場上一路高歌，經銷商開了一大堆，渠道建設已經完成，一天能發幾十車貨。
王經理開始領導大軍展開全面鋪貨。由于經銷商數量多，十多個業務人員分配不過來，于是一個業務員負責幾個經銷商，輪流進行指導鋪貨，市場全面啟動。
我們的反擊時機到了！
1.破壞K的終端價格體系。
K產品的終端價格原本是這樣設計的：實行高價格高促銷，既讓消費者認為K產品比帝泉高檔，又讓渠道得到實惠。
我們的對策：一定要粉碎K品牌的終端價格，把K特爽的價格實行一步到位價：經銷商對終端以19.5元/箱供貨，把K特爽的市場零售價格拉低為2元/瓶。這樣，終端零售就要比K公司當初設想的少賺0.7元/瓶，終端當然不會推K特爽了。
當然，我們與K公司的這一場對抗，實際上是一場渠道環節掌控力的對抗。
我們動員經銷商把K產品裸價操作時，他們很容易就接受了，因為這樣做不會損害經銷商的利益；其中的阻礙環節是終端，終端利潤率這么低，他們肯定不愿意接受鋪貨，如果K特爽無法進入終端，我們還怎么攪亂市場？
我們采用了以下辦法：
★堅決要求經銷商把K品牌的終端送貨價定為19.5元/箱，并指導終端銷售2元/瓶。帝泉銷售公司全體出動，50多個人，按照街道進行劃分，對于終端加大回訪力度，要求其按照公司的政策規定，分片包干，嚴防死守。
★承擔風險，賒欠鋪貨。找幾個核心經銷商，設立幾百個形象店（重點面向酒店），向周邊輻射，全部以賒銷為主，由于店面轉讓而形成的跑單，所造成的損失一切由帝泉承擔，但是市場零售價格一定要控制在2元/瓶。不用現款進貨，這樣終端接受K特爽也就沒有風險了。
★對于嚴格執行我們價格政策的終端，根據銷量評級，每家每月獎勵2～5箱帝泉啤酒。每年的春季鋪貨行動中，我們都要投入一定的資源，我們這樣獎勵的是帝泉啤酒，正好替代了鋪貨政策。
★對于執行K特爽3元/瓶且決不降價的終端，我們業務人員充分發揮了自身創造能力：有些冒充是K業務員，限令整改；有些在其門口旁邊豎起牌子，K品牌20元/箱、2元/瓶，偷偷告訴消費者，這家商店賣東西太貴；也會在這個終端附近找一家終端，同行是冤家，借用一塊地方打起降價的牌子，打得頑固者服軟為止。
★我們專門成立一個價格督察組，對未執行規定價格政策的經銷商和終端進行處罰。K公司也專門成立了一個價格督察組，對違反價格政策的經銷商和終端進行處罰。雙方針鋒相對，偶爾有暴力沖突。
措施效果：
K特爽的終端價拉低為2元/瓶，其對3元/瓶的主流市場喪失了攻擊能力。消費者就是這么怪，他要消費3元/瓶的啤酒，你拿來了2元的，他反而不要，而且終端沒有掙到錢，也不愿意銷售。K產品在市場中陷入僵局。
2.破壞K的渠道利潤體系。
終端鋪貨正在進行，市場上雙方的業務員亂成一鍋粥，K的注意力放在終端的時候，我們開始瓦解其渠道體系。
★拉低渠道價格。首先從我們的忠誠的客戶開始，鼓勵把K的價格拉下來。沒了K產品還有我們，賺誰的錢不是賺？把終端送貨價從19.5/箱拉低到19元/箱，造成與周邊經銷商價格上的沖突。市場密集度太高，拉下來價格后，很快就出現了沖突，價格戰在渠道之間爆發。
★跨區域竄貨。由于經銷商的實際控制區域與K品牌劃分區域并不是完全重合，導致很多經銷商擁有竄貨能力，在我們的鼓勵下，誰勇敢地走出去，以后帝泉品牌劃分區域會對其進行關照（會根據實際控制的區域進行調整）。
★砸價拋貨。我們還動用了自己倉庫的K特爽儲備，對于執行K政策的經銷商，我們采用拋貨的手法，對其終端和二批進行拋貨，賠點錢也沒有關系，一定要把K的價格拉下來。很快市場上的價格給拉到18元/箱，經銷商也沒有錢可賺了。
措施效果：經銷商不賺錢就沒有了活路，渠道環節誰還會把K特爽作為主推！
3.促使K促銷政策終止
K特爽在附近市場上的促銷力度遠小于籍州市場，為此我們把自己儲備的K特爽倒到外地去賺錢，把價格擾亂到籍州之外。同時，鼓勵大家把K產品“走出籍州放眼全國”。每一箱的差價在2元左右，扣除運費，竄貨的經銷商每車還可以多賺一千多元，經銷商的積極性極高。
王經理花大力氣爭取到的優惠政策，成了竄貨的禍根，周邊市場的告狀電話給王經理帶來了極大的壓力。王經理開始嚴懲竄貨的經銷商，可K品牌是剛開始做，經銷商積累的年終返利不是太多，又沒有押金。手里沒有握住經銷商的把柄，處理竄貨底氣不足，最后只得降低促銷力度。
措施效果：K特爽促銷力度減少，經銷商的積極性快速降低，渠道整個瓦解，還留下近10名經銷商繼續觀望，妄圖有翻身之日。
現在K在籍州市場的幾十家酒店里苦苦維持，我們開展拔釘子行動。王經理隨后就調走了，籍州市場只有幾個業務員在維護市場，帝泉公司在強勢品牌的打壓下又躲過一劫。
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