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揭密保健品：會議營銷真是超級大忽悠嗎？（5）
作者：倪慶峰 日期：2008-11-7 字體：[大] [中] [小]
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七、從戰略的角度分析天狗公司及其戰略經營單位
什么叫做企業戰略？其實就是企業的發展戰略，是企業根據當前和未來市場環境變化所提供的市場機會和出現的限制，考慮如何更有效地利用自身現有的以及潛在的資源能力，去滿足目標市場的需求，從而實現企業的發展目標。一直以來，我認為天狗公司在發展戰略方面存在嚴重的缺陷。
天狗公司采取什么樣的整體性戰略？按照天狗公司的發展思路，天狗公司長期以來的發展實際來看，它采取的應該是穩定性戰略。既然是穩定性發展戰略，那么天狗公司就應該認真分析自己的戰略經營單位，要選擇市場增長率高和市場占有率也高的業務。“天狗素”系列功能紡織品是天狗公司面臨即將倒閉時無奈的選擇，而且可以說是取得了成功。這一點，我們之前已經有了詳盡的分析。這里我們要著重談談多功能制水機及其后來引進的項目。
A、天狗多功能制水機：2002年5月份，天狗董事會做出一個重大決定，進入功能水領域。在這之前，天狗幾乎以天狗素為單一產品，占收入比例最高達到80%左右。天狗公司在2000年的銷售額就有2億左右，連續兩、三年，依然是兩、三億。天狗公司員工也經常在一起議論，為什么天狗的業績上不去？主要集中有天狗廣告是弱項啦、金鈍魄力不大啦、天狗特許經營制限制了發展了等等。
而根據公開的報道，是天狗前總裁金鈍認為，單純靠一種產品并不能支撐企業長遠發展，而“健康睡眠系統”具有高消費、受眾面有限、概念單一等缺陷。這就要求天狗必須尋找一種能夠跟睡眠系統結合起來的產品，做了很多調研后，我們發現功能水行業(尤指功能性離子水)不錯。其實真正的原因非常簡單，是因為公司許多特許商一致要求上這個項目。
中國的功能水歷史僅有10年。1996年到1998年，沈陽東宇是家用電解整水器行業的龍頭，創出近百億的銷售額；2000年，中國保健科技學會功能水研究推廣促進會成立，制定了電解整水器市場的行業發展規劃，企業數量猛增到400余家，但這之后，由于國家政策原因，電解整水器進入休眠期。沈陽東宇也變得沒落，市場蕭瑟冷清。
這種情形下，天狗開始介入。2002年5月，天狗與安徽美菱集團結盟，委托美菱環保電子OEM生產天狗牌功能水機。“當時，我們和美菱談判時，承諾第一年銷售1萬臺。從6月到年底，7個月時間銷售了9000多臺。2003年我們銷了2.2萬臺。今年，有望突破5萬臺。”金鈍說，“美菱3年銷售總量只有4000臺左右，根本銷不動。”2003年，天狗功能水機銷售額達2908萬，占總銷售額的28%；2004財年，其銷售額達到4301萬，占總額的42%。由于功能水機的銷售增長，天狗在2003年7月到2004年3月共9個月時間內實現銷售2.57億，較同期大漲30%；實現稅后利潤1653萬元，升幅91%。
亞太國際功能水協作組織在《2002年中國功能水行業發展報告》中指出，2002年中國電解整水器市場中，天狗占到59%的市場份額，被譽為“黑馬”。
這期間，大約是2003年5月，天狗公司同時與日本某接觸，進口功能水機。同時在2005年3月，天狗生物與該日本公司宣布在蘇州設立天狗多愛環保科技公司（2006年12月將40%的股權出售于該日本公司，收益約為116萬港元）生產中端功能水機；當月，天狗生物又并購美菱環保電子80%股份，控制產品的生產。
編者按：事實上，天狗公司收購美菱牌離子水機項目，以及同日本某公司合作成立制水機廠，在公司經營業務上講采用的是后向一體化戰略。所謂后向一體化戰略是指公司利用自己在產品上的優勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略，實行供銷一體化。天狗公司這樣做的目的是為了保證物資供應來源，以發展自己的產品，但也給自己留下隱患，一是降低了企業的戰略靈活性，因為生產環節一經進入，就很難退出；二是增加了自己的營運成本，加重了企業的負擔。所以天狗的多功能制水機在前期操作來說是非常成功的，因為它占領了近60%的市場份額。可是隨著競爭的激烈化，以及制水機本身的季節性，雖然天狗制水機還占據很大的市場份額，但估計以往60%的市場份額是永遠也不會有了，至多也就是10%左右。而且有些制水機的價格高達萬元以上，遠遠背離了它自身的價值，也違背了市場原有的規律，在這種情況下，我要問一句：這個項目按這種趨勢走下去，會是明星項目或現金牛項目嗎？
B、天狗保健食品：從最早的天狗核酸，到天狗白蛋白多肽膠囊、天狗蟲草易靈膠囊、天狗骨疏康膠囊。這些都是通過會議營銷經營的產品，占天狗整體營銷額約20%多一點。而且，就像我之前所分析的一樣，天狗產品組合有著非常強的關聯性，他們之間就構成了競爭。2007年度，為什么“天狗素”產品會比慘淡的2006年度還下降20%多呢？難道真是市場同質化競爭因素嗎？不知天狗是騙股民、騙消費者還是騙他們自己，為他們的無能做開脫；其次，天狗公司所謂產品其實都是從別的公司引進的一些保健食品，可能這些保健食品原來的銷售并不好，因此天狗公司在大幅提高其銷售價格的基礎上，貼上天狗的品牌，賦予這些產品與新的概念，于是這些產品就立刻烏鴉變成了鳳凰。有一篇名叫劉光強的人寫的署名網絡文章，《揭開‘天狗’保健品公司黑幕》，至今還刊登在國珍松花粉公司網站首頁，文章中有一段是關于天狗骨疏康產品的，“骨疏康膠囊，其買過來的成本不過一二十元，經過一包裝成天狗牌的，在天狗所謂的專家的講解下，一盒要賣320元，而且，明明是廣州袁潔牌的產品，廠家是別人的，天狗在其外包裝上硬要說是‘該產品是由獲得了ISO9001，14001體系認證的天狗公司制造’！我們姑且不談產品的功效如何，單從價格和其包裝手段看，天狗公司夠黑的了吧”。
C、天狗化妝品：最近，天狗也可能是意識到自己會議營銷的局限，或者是目標人群定位的狹小性，于是引進天狗唯康三號，還有天狗系列化妝品，據說每種化妝品都是別的公司的產品，然后在里面加了點“天狗素”。天狗唯康三號的人群細分已經偏離了天狗傳統的細分了，包括所有的成年人和兒童，主要功能據說是助消化以及幫助調節腸胃。還有天狗化妝品，也是如此。姑且不去評判它們的功能，在它們的引進時，天狗的決策者們是否已經想好了。化妝品行業比會議營銷產能過剩有過之而無不及，再加上企業的資源是有限的，針對新的目標人群，采取新的營銷策略，重新開辟營銷渠道和營銷模式，就意味著資源的投入，天狗的經營者們，你們可想好了嗎？商場如同戰場，兵兇戰危，你以為是小孩子過家家嗎？香港聯交所提供的2008年年度天狗財務報表，天狗化妝品收益連提都沒提，我不知道投入怎么算？
編者按：這里我不想說天狗公司黑不黑，我只想從營銷的角度來分析公司的成敗。天狗產品的相互替代性，使天狗永遠長不大。試想想，一個家庭或一位老年消費者，他不可能什么都買你的。假如他有10000元，這時可以說他的資源是有限的，按照經濟學的觀點，人們在消費決策的選擇時，有一個基本概念，就是預算約束。因錢受限制的機會集合被成為預算約束，也就是說他可能會買天狗保健食品，也可能買天狗多功能紡織品，他只能結合價格或其他要素在他可承受的預算約束線內選擇。所以，我們的經營者時刻要有經濟學的頭腦，以免犯戰略的失誤，戰略投資也是一樣，也有一個生產可能性曲線在里面，不是說“要大炮不要黃油，要黃油不要大炮嗎？”，因為企業的資源是有限的。