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《走出策劃》第七篇：客戶請注意（4）
作者：賀一濤 時間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]
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二、如何有效的使用策劃公司
不懂得如何使用策劃公司將會導致合作進程象脫韁野馬一樣難以架馭，該沖的時候沒有沖，該停的時候也停不下來。相信如何使用好策劃公司，如何將雙方合作效能發揮到最大是很多客戶關心的問題。在本節里，我們就來介紹這里面的方法和技巧。
規范自身工作計劃體系
如果客戶沒有自身清晰的工作計劃，策劃公司的工作必然也進入混亂狀態。雙方合作就會被一大堆“急迫的工作”所糾纏，當身陷其中的時候，很難再拔出來縱觀全局，于是越來越多的無效工作就滋生出來了。每當回過頭重新審視，就會發現如此一派繁忙竟未能給企業創造應有的價值。
策劃公司要為客戶發展有效的策略，而策略本身依托于嚴密的計劃去實施。所以客戶也必須清晰自身的工作計劃體系，這樣才能與策劃公司的策略去對接，否則，任何一方的混亂都有可能影響到另一方原本有序的局面。
有序是有效的根本保證，要有效的使用策劃公司，首先要加強自身工作計劃體系，讓自己變的有序。這樣能夠充分與策劃公司的策略對接，也能識別出來點子策劃的原形（在談判階段就可以了，因為客戶的計劃體系會嚇住這類公司）。
規范溝通渠道
曾有位策劃公司的客服總監這樣抱怨：客戶的銷售部、市場部、策劃部甚至他們行政部都在給我打電話，而且各提各的要求，同一件工作，他們自己的想法都不一致……我的很多時間都浪費在了解和協調這些事情上了。
溝通渠道不規范首先是因為工作計劃體系不夠嚴密，在規范自身工作計劃體系之后，客戶應與策劃公司充分協商，依據工作進展及具體需要確定每一階段的溝通機制。這才能使信息得到有效傳達，策劃公司在有效信息平臺的支持下，才有了合理安排工作進程的基礎。
例如確定分級、分對溝通的框架和基本內容規范，決定主體決策信息的溝通渠道及下達管道，這樣就能保證信息的有效傳遞了。
制定科學的工作計劃
本書中列舉了一份ABC白酒合作計劃實例，大家都看出來了，那份計劃什么用也沒有。那么什么是有效的計劃呢？讓我們暫且把工作內容、負責人、監督人及完成時間這些“地球人”都知道的要素放在一邊，深入到計劃的核心來探討什么是有效的。
能夠得到實施和過程的科學評估，以確保達成目標的才是有效的計劃。那么應該如何實施和評估呢？這就需要在工作計劃中設定科學的節點。我們以為某客戶提供員工崗位說明書為例。策劃公司傳統上的節點設定很簡單，即探明客戶要求、擬定提綱、客戶確認、內容撰寫、內部修改、呈交客戶、最終定稿。我們來看這種計劃的邏輯正是以客戶交付任務為起點，以向客戶提交作品為終點的。而且這是一條單向、封閉式的工作邏輯，在這中間客戶參與的成分很少，所以這種計劃的結果一般是得不到貫徹落實的，除非策劃公司比客戶更了解他的企業和業務。
正確的計劃應當設定的節點是：與客戶前期溝通探明需求、確定崗位說明書、針對相關員工的教育和培訓、意見反饋、調整崗位說明書、制定評估辦法和標準、試行期、評估、調整、正式推行、追蹤。工作貫穿于以上每個節點，并充分掌控這些節點，進行監控的計劃才是科學、可執行、可達成目標的。在這項計劃中，策劃公司與客戶間充分調動和配合起來，也只有這樣才能推動工作向正確的方向和結果邁進。而上述那條單向、封閉式的工作邏輯事實上只是現在這項科學計劃中的前兩項而已，而且由于大的工作思維不同，即便僅針對前兩項的工作方式和深度也有很大的不同。單向式操作的策劃公司會持著“把崗位說明書盡快做完交給客戶，只要他們一確認就萬事OK……”，而互動式操作的策劃公司則會秉承著“每一項工作都在既定的策略軌道上，而且每件工作都應該發揮出它的效能”。這兩種截然不同的工作理念下，自然是兩套做法，和兩種結果。
客戶應該要求策劃公司拿出科學的工作計劃，這是合作過程中考核其工作的基礎，沒有這個計劃或者計劃不科學，考核就會變成主觀的、無事實依據的，甚至是無意義的爭論。考核得力，自然進程有效了。
關注策劃公司對業務的理解能力
尤其是客戶方老板，一定要經常關注策劃公司工作團隊對業務理解的能力�？纯此麄儗I務的理解停留在你一開始告訴他們的原點上，還是進展太慢，或者已經有了更深的理解。對客戶業務的理解能力，是策劃公司發展策略、持續工作的基礎，離開這個能力，就什么都談不上，出點子都出不到點上了。所以在合作后，客戶方老板要經常就自身業務與策劃公司老板或者工作團隊經常溝通，一方面是及時了解他們對業務的理解，另一方面也是給他們補充一些新的觀點、思路或者思維的通路。
少部分客戶在這點上有個誤區，認為策劃公司不應該事事來問他，應該自己去調研了解。所以他就封住自己的嘴，即便得知了某些行業信息也不會向策劃公司透露，反而以一種神秘的口吻提示之，并要求策劃公司自己去調研、了解。這種錯誤的做法只會遲緩工作進程，甚至給合作雙方制造心理上的鴻溝。在今天的策劃業中，數據壟斷的現象十分明顯，業內大公司占據著絕大部分數據資源，小公司幾乎沒有掌控這些資源的能力。即便展開市場調研，所得數據也絕非能與大公司所掌握數據的深度、廣度相提并論——那是長時期、巨額投入背景下積累的結果。
尤其西北的中小型策劃公司與客戶合作時應該如何突破數據瓶頸呢？調研當然要做，但還有一個重要渠道，就是通過與客戶方老板的密切溝通，達到最大化信息共享。所以客戶在信息溝通上是不能吝嗇的，大家的目標是綜合所有已知破解未知，而不是把已知的雪藏起來，讓對方去猜。
客戶在與策劃公司合作的過程中要高度關注對策劃公司的教育，即幫助其不斷深入理解業務以及促進雙方共同價值建立的教育工作。這樣就能促使策劃公司更加關注、負責并且保持較大投入來為客戶提供高質量服務，促進雙方學習型關系的建設，從而使客戶在與一個策劃公司合作的過程中得到最大化價值。要知道，反復選擇新策劃公司的工作更是一種“高消費”。
如果遇到了策劃公司在與客戶合作一段時間（一至三個月）后，對客戶業務的理解還停留在初始溝通的起點狀態，最多是加入了些瑣碎的事務性認知，那么客戶就應該考慮把他們換掉了，因為他們的學習能力、工作能力都達不到實際工作的要求。
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